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比作一座冰山,处在海平面之上的部分比作看得见的技能知识(即会做的、能做的'),而处于海平面之下的是职业意识、职业:..(即为什么而做),提升员工职业化素养即要解决为什么而做的问题,只有树立起良好的职业道德、确立正确的思维观念,保持良好的职业情绪,才能取得最好的职业效果。作为一名员工,要对自己的行为实施有效管理,努力提升自己在组织中脱颖而出的核心竞争力。由此,必须经常思考以下几个问题:即自己在团队中的价值是什么?除钱以外的工作动力是什么?什么可以成为自己下一步的目标?为了达到目标我必须进行哪些准备?一旦出现问题我该怎么办?要提高员工职业化素养,首先必须建立四种职业意识:工作是为了满足个人的需求;工作是为了生理和安全的需要:工作完全考虑的是企业的需要;把工作和自己的事业紧密地结合起来。只有建立起正确的职业意识,才能改变工作的原动力,提高工作绩效,促进职业生涯的成功。要建立正确的职业意识,必须解决好以下四个问题:1、深刻理解企业与员工的关系,认识老板与员工的关系,从企业和老板的角度进行换位思考;2、以良好的心态面对企业存在问题,思考企业为什么会存在问题,企业的问题是如何产生的,解决问题的有效措施是什么?3、正确认识和对待公平,思考什么是公平深刻认识平等与合理、民主与法制的关系。4、怎么看待机会,明白什么是机会,如何去面对机会?懂得为别人创造一个机会,就是为自己获得一个机会的道理。:..七个小时的培训讲课,时间虽然很短,受益不浅。它使我得到了一次很好的职业化教育,明白了一个道理,即:人在职场,要建立良好的职业化心态,经常思考、认识自我价值,学会感恩、不断剖析自己的缺点,找准自己的定位,尽力发挥潜能,最大限度地提升自己的工作绩效,为企业效力,为自己增收。绩效管理学****总结第5篇绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式,其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中,各级管理者是实施的主体,发挥着桥梁作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责,其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此,日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置,以当好五个角色,提高五种能力为重点,夯实绩效管理工作基矗。当好宣传员,提高向员工灌输绩效管理认知的'能力。绩效管理的主体是管理者和员工,首先要引导全体员工转变观念,统一思想,增强对绩效管理重要性的认识,使全体员工真正领会集团公司党委的决策,全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先,管理者自身要加强学****做到思想观念的转变要比员工更加深入,在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟,确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育,充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介,有计划地开展宣传活动,使员工接受、理解绩:..训,使全员都懂绩效管理,都谈绩效管理,都知道如何提高自己的绩效,将管理的责任交给员工自己,使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆,教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效,把员工锤炼成自己的绩效管理专家,更好地进行自我管理。当好合作伙伴,提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系,是绩效管理的一个创新,突破了传统意义上的上下级观念,实现了管理者与员工关系在绩效上的统一,使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系,使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识,促使管理者与员工同舟共济,风险共担,利益共享,协作共赢。[中好指导员,提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程,管理者必须当好指导员,科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标,层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时,要根据企业的年度经营计划和管理目标,围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划,根据员工具体岗位职责,将部门目标层层分解,具体到相关责任人,使每个员工按照企业要求的方向去努力,确保企业的战略目标真正得以落实。:..当好教练员,提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中,管理者应做好教练员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键,而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的,所以,要想管理好员工的绩效,管理者必须不断研究沟通的技巧、方法,提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围,改变传统的自上而下传达任务的方式,积极建立彼此的信赖关系,要善于做好正面和负面的沟通,既要激励先进者,又要鞭策落后者,通过有效的沟通和激励,激发员工对工作和目标的热情,鼓舞和指导员工高效率地行动,促使员工及时发现问题,并主动采取措施去解决问题。当好记录员,提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验,管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法,给员工一个说法。管理者要善于做有心人,坚持在日常工作中切身观察,认真当好记录员,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中,要站在第三者的角度看待员工的考核,综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,要做到不人云亦云,不道听途说,确保绩效考核有理有据,公平公正,为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据,为公司营造人人比业绩,人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。绩效管理学****总结第6篇:..为了建立科学、规范、高效的财政资金分配和管理体系,提高我区财政资金使用效益。我办根据《新建县人民政府关于印发新建县财政支出绩效评价管理办法(试行)的通知》等文件要求,扎实推进我区财政绩效评价管理工作,现将20__年度财政预算绩效管理工作总结如下。一、加强部门预算绩效评价宣传工作加强理论研究,提高思想认识,扩大舆认宣传,充分利用文件、报纸、网络等媒体宣传预算绩效管理理念。二、项目资金绩效目标申报实现全覆盖。为了以后全面开展绩效目标软件化、信息化管理工作,进一步扩大20__年度我区预算绩效目标管理范围。要求区直各部门(含所属单位)申请安排的20__年度财政项目资金(既包含部门预算内的项目资金,也包含由财政列入大预算的项目资金)都需填报《新建区预算绩效目标申报表》,对于预算金额101万元(含)以上的项目,各主管部门按要求统一报送《20__年度区直部门预算项目汇总表》及《新建区预算绩效目标申报表》至区财政绩效办;对于预算金额101万元以下的项目,须按照文件要求编制绩效目标申报表报送主管部门,由主管部门自行负责审核存档以备抽查。对年内新建或在建项目需使用财政资金的区级重点建设项目,也将逐步编制预算绩效目标。三、逐步扩大项目支出绩效评价范围。区直各部门20__年度预算内安排的101万元(含追加资金)以上的项:..并要求区直各部门(含所属单位)开展绩效自评项目资金总量占20__年度本部门财政项目预算安排总量(含追加资金)的比例必须达到60%以上。按照财政统一的时间节点报送项目绩效自评报告。财政部门将选择群众关心的民生项目和社会各界关注的重点建设项目开展财政评价,主要包括“三农”、教育、医疗卫生、节能环保、新农村建设等项目。四、进一步推进部门整体绩效评价全覆盖。在20__年抽取部分单位开展部门整体绩效评价试点的基础上,20__年部门整体绩效评价(含二级单位)进行全覆盖,并要求区直各部门对部门整体支出绩效目标以及项目支出绩效目标的设定情况;部门资金投入、预算执行和管理情况;为实现整体支出和项目支出绩效目标所制定的制度、采取的工作措施;部门职责履行情况及效果;部门开展预算绩效管理情况;社会公众满意度等方面进行综合评价,全面反映部门整体支出情况。五、稳步开展项目支出绩效运行监控工作对20__年度区级部门财政支出项目进行绩效运行监控,区直各部门(含所属单位)须自选一个项目资金进行绩效运行监控。对已提交20__年预算绩效目标申报表的部门,必须从中挑选一个专项资金进行监控;未提交的部门,必须一个金额较大的项目资金进行监控。绩效运行监控采取部门自行监控和财政重点监控相结合的方式开展。做到财政资金运行到哪里,绩效监控就跟踪到哪里,以不断提高财政资金:..六、稳步推进将预算绩效评价纳入全区政府绩效考核内容为了进一步加强我区预算绩效管理,提高财政资金使用效率,我区将稳步推进预算绩效评价工作纳入全区政府绩效考核内容中。20__年的工作计划一、进一步加强20__年度区本级部门预算项目支出绩效评价工作,把评价结果应用作为全过程预算绩效管理落脚点,及时整理、归纳、分析、反馈绩效评价结果,并将其作为改进预算管理和以后年度预算安排的重要依据。二、为了进一步推进预算绩效管理,深化预算管理制度改革,将对20__年整体部门绩效评价扩大范围。促进各部门的履职效益、资源合理的配置。三、逐步推进项目支出绩效运行监控管理,积极探索建立适合本部门实际情况的绩效运行监控管理机制,定期采集绩效运行信息并汇总分析,对绩效目标运行情况跟踪管理和督促检查,促进绩效目标的顺利实现。绩效管理学****总结第7篇绩效管理:从模糊的企业概念到今天我们学****从单一的考评定工资,到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用;从一个先简单的运营模式,到提高公司发展,提升个人能力。学****之后才逐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维:绩效=考核这一错误思想。:..对于课程安排也十分满意,一开始的概念的灌输与理解,再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中,至少让我个人感觉到,这门课对我今后的发展有很大的帮助。绩效的本身是为公司提出合理化建议,设置各岗位的权重,以此来考察员工在工作上的不足,进而提升员工绩效,提高企业效益。然而就像我们调查的一样,大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段,是员工正常工作的枷锁。所以在学****这门课之后,我个人认为,让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意,比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者,更应该让员工理解为什么这样做?如何去这样做?怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境,权重,岗位职责等等。再细致培养绩效考核的员工时,还应时刻注重着员工的内心变化,哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中,并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试,而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆,放不开手脚,没有达到绩效考评原有的目的,适得其反。当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈,同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事,再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力,但访谈并不是天天都有的,员工还:..这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着,这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭,时刻紧绷。手脚束缚,更别说创新,和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有:多做多错,少做少错,不做不错,的思想。认为只要完成好绩效考核的内容,做其他的事只会给自己添麻烦。考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系,因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案,很少有实践其中的岗位,这就有可能与工作的内容有偏差,人非草木,孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的,不能很好的实际进入此岗位,就不能真正意义上的了解。对于考评的参与,员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷,所以问题总出现,但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此,所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。我个人认为,绩效考评的设计过程是要看细微,更大程度上去考虑员工的心理状态,并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始,而只是个“实:..。要再磨合中寻发展,严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月,一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言,要细微的察觉是否有不敢说,不愿说,不想说甚至是不能说的事情。在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松,并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话,员工是没有权利扣他们工资,或给他们工作上“穿小鞋”,但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下,大家都知道绩效考核的某环节有问题,那我如果是员工,为什么要我提出,大家都知道的话可以让别人提出,我不承担风险。被考评者其实是弱势群体,他们不知道企业的目标与规划,他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资,他们害怕。所以企业文化的培养,企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单,也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心,是要领导更加用心观察,用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业,不同领导,不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同,不能保证每个领导在理性的状态下去实施。:..绩效管理,在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多,而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显,真正的企业绩效管理是要根据不同时期,不同地域,不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛:将典型性事例的分析,及一些绩效环节,和沟通技巧。我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实****性质的课程,好让我们能真正意义上的理论结合实际。绩效管理学****总结第8篇近期,在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学****本次学****的收益是让我正确理解了绩效管理的理念,认识到了绩效管理的重要性,学****绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用,下面我就谈谈我的一些想法。一、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的,体现企业战略发展导向,切实推进与提高个人和组织的绩效。其中,完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的,薪酬体系和绩效体系是紧密联系的',完善的薪酬管理体系具有激励作用,能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案,对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系,其中的具体:..当然,各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上,再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系,使奖金体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是:公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下,可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下,要根据比例扣除应获得的固定奖金。员工获得奖金的原因不外乎两点:第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗