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(2)工程生产及进度控制: 工程开工以后,我按照公司要求工期,组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求,与各个施工班组签定了质量、进度、安全技术交底。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中,我根据实际情况,通过制定月计划和周计划,对整个工程生产进行了控制管理。施工初期,因为项目开工较晚,劳动力出现不足。对此,项目部多方召集人员,经过努力,基本上保证了施工的要求。在施工过程中,考虑到砼浇筑数量较大,我们采取了现场浇注和使用商品砼的方法,提高了施工进度。 在分包队伍进场施工后,根据要求,及时调整了施工部署,为分包方施工创造了施工条件。到xxxx年终,整个工程完成了主体工程,外装修工程和内装修工程完成。从整个工程进度来看,与原计划工期相比有滞后。为此,我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内,抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的`施工。为20xx年春季施工减轻工作量,确保了整个工程的顺利交付。 (3)安全、设备管理: 施工进场的准备期间,制定了安全施工保障体系,设备管理制度;我组织项目部按照文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点,制定了设备需用计划,并组织了布置和安装。施工中,我坚持将安全管理作为日常管理的重点,将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程,支撑体系和临边防护是安全管理的重点,为此,我从以下几个方面加强了管理工作:①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视,及时发现问题,及时整改,杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时,对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查,合格后进行接受。施工中,定期进行设备的维修、保养和检查,及时发现安全隐患,及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故,‰以内,保证了广大职工的生命安全,达到预期安全生产目标的要求。安全文明施工达到示范工地标准,为创建安全文明施工标准化工地打好基础。 (4)材料、降本和人工费的管理: 材料管理中,我根据施工预算,组织制定了施工材料需用计划。我制定二次结构工长对各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间,项目及时返还了各种材料和器具,没有发生积压现象。材料使用中,我要求大家坚持限额领料制度,根据施工预算,安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量,并且及时与预算量进行对比分析,控制各个分项工程的材料使用发放。各个班组使用的机具和材料,均要求由各个班组集中领用,耗损材料按照预算量进行考核,每层进行统计,发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还,数量不足则由各班组负责赔偿。 (5)及时编制完成各施工结算节点的工程进度预算。 (6)任职以来工作存在的不足: 主要表现为:1、分包合同管理方面:合同内容不够细、不全面、不及时等,约束与奖惩办法执行且无最大效力,来促使被管理对象更好的自觉和加强管理,实现合同条件,达到预期目的。 2、施工进度滞后:施工人员组织不合理,基础工程施工阶段施工人员不足,流水施工段划分不合理,大模板进场滞后,砼站停电、无粉煤灰、无泵车及节能减排措施,因天气原因砼早期强度低,拆模时间长等。 3、施工质量控制方面:墙及暗柱局部有漏浆、蜂窝、麻面、烂根、气泡、洞口位移、涨模及外墙上下墙体不垂直错台、暗柱及墙竖筋分布不均、墙柱钢筋砼保护层及楼面砼平整度和柱变径插筋位移偏差较大等质量缺陷时有发生,后浇带支设及拆除措施不及时。 4、安全文明施工方面:塔司的指挥未设专岗、班前交接及设备检查记录不及时,挂绳起钩不审视不按要求操作,悬挑外架局部搭设不规范及随意存放物件,电锯安装使用无验收手续,乙炔瓶使用后不按规定存放以及作业面环境不整洁等现象。 (三)20xx年工作计划: 1、工程进度:。 2、工程质量:分部分项工程合格,主体结构保质保量。 3、安全文明:争创安全文明标准化示范工地。 4、加强施工人员组织,合理安排流水施工及装修交叉作业施工,做好分段分层验收工作。 5、做好技术指导施工,优化方案措施先进,服务有效;材料保障及时,设备运转正常;劳务组织科学施工管理高效;产值与效益并存。 6、督促工程资料和安全资料及时准确报批归档;做好工程进度结算编制,准确及时申报和班组劳务结算以及工程总价编制与审核。 以上是我个人总结汇报,请批评指正,谢谢!建筑工程项目经理年终总结范文2 在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下及光华建设工程监理公司的共同努力,仁和旺邸住宅小区工程得以顺利进行。本人在天一仁和房地产集团有限公司项目经理工作过程中,严格遵守法律法规,遵守公司的各项规章制度,平时严格要求自己,廉洁自律。工作中敢于承担责任,有认真负责的精神,有一定的组织协调能力,能理论联系实际的开展工作,与同志协作共事,一心为公司,较好地完成了xxxx年上半年度年度工作目标。现将有关今年上半年仁和旺邸住宅小区工程项目管理工作汇报如下: 一、工程进度完成情况: 1#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构封顶,共计已施工工期为10个月,占总工期的50%(总工期为20个月);2#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构九层封顶,共计已施工工期为10个月,占总工期的50%(总工期为20个月)。3、4、5#楼自去年三月底基础开工以来到八月底已施工到装饰、地面工程,共计已施工工期为17个月,占总工期的85%(总工期为20个月,包括总体);6、7、10、11#楼自去年三月底基础开工以来到八月底土建部分、安装部分施工已基本结束进入验收前的整改阶段,工程共计已施工工期为17个月,占总工期的92%(总工期为18个月,包括总体)。8、9、网点楼自去年三月底基础开工以来到六月底通过竣工验收,工程共计已施工工期为15个月,占总工期的100%(总工期为15个月,包括总体)根据施工总进度计划,网点、3--11#楼工程均无无超期、脱期现象。1#、2#楼工期明显滞后。 二、项目投资情况: 1--11#楼根据施工图预算,工程造价预算为10832万元,到今年八月底已完成施工投资审核为5532万元,占总造价的51%;到今年八月底已付款5424万元,占总造价的48%。 三、项目施工过程控制管理情况 在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策,对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中,严格按设计要求、验收规范、规定,监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。 (一)、项目组织管理情况: 根据仁和旺邸工程特点,编制了仁和旺邸工程项目管理手册:首先明确项目组织管理体系、项目部主要工作职责,确定项目管理的目的任务,制定工程四大总体目标(质量、进度、投资、现场)施工过程控制重点;制定项目管理工作程序。在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下,使得仁和旺邸工程得以顺利进行,通过每月的'集团公司月报会,汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项,听取公司下步工作计划,贯彻公司会议精神,及时落实公司相关决定;通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾,加强相互之间的沟通,及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安艺要求、质检方法等并确定最终的预控方案。 2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成,因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程,将直接影响质量目标是否能实现,影响项目品牌与企业品牌。 在过程控制上,我们主要通过以下几个管理方式来实现:首先,发挥监理在质量管理上的职能,对监理充分授权、有效监督。充分调动建立积极性,严格按照监理合同上明确的权力与义务,监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。其次,严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择。项目部对进场材料质量、数量、规格验收,并监督现场取样送检,以检查到场材料是否符合规范要求。(重点控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管材等)一、通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督;二、项目部对现场材料巡查,对可疑材料,先停用封存,再取样检查,排除疑点方可使用;在规范之外,做独立检验;四、对确定的不合格材料,采取封存,限定时间在监理人员监督下清理出场。 再者,项目部对总分包单位加强质量管理。事实上,各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的,而产品的质量差异,主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上,主要抓其质保体系建设,发挥质保体系在质量管理上的作用,以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短,从思想上重视质量管理。项目部在日常的管理中重点工作是质量巡查,质量跟踪,并结合施工的阶段,组织一些有针对性的质量管理活动,有效利用工程周例会制度,讲问题、提问题、解决问题。 3、产品的验收控制中,针对不同的施工阶段,不同的系统采取了相应的验收方式方法,在主体施工阶段,进行的主要是工序验收,这部分直接关系到住宅产品的结构安全,而且,对工序的过程进行旁站监理,做到对主体质量形成过程了然于胸。 (三)、工程进度控制情况 1、主体施工阶段的进度管理较为单纯,目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划,明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施,然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行,一旦发现有偏差出现,应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。进度控制的最主要是各分项工程和配套、室外绿化、景观工程开工后的施工布置进场时间、工序交叉等。其最终目的是确保工程项目按预定的时间交付或提前交付使用。 (四)、项目投资控制情况: 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任,因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证,。 1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同(工程量核算、定额取费、材差价格构成因素)等。 2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要求,主动协调好各方面关系,预测工程风险,制定防范性对策,避免造成经济损失。 3、按合同规定条件和要求,及时对已完成工程进行计量验收,对工程设计变更,现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。 4、研究设计变更及有关经济签证,负责核实项目、原因、数量、施工条件,然后提出初步意见上报成本部门审批。