文档介绍：该【优秀人才培养方案7篇 】是由【1781111****】上传分享，文档一共【26】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【优秀人才培养方案7篇 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..7篇1第一条目的为认真贯彻集团人才发展战略规划,加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制,经过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队,满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求,为公司的可持续发展供给智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、1培养对象的确定和培养计划的统筹安排。:..第五条主要资料本方案由以下几个方面组成:人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。(一)人才培养体系的构成公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。:该计划旨在对有上进心、乐于学****进取进取的新入职大学生的培养,使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。:该计划旨在经过对公司现有的有两年以上工作经验的,有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养,使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。:该计划旨在经过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司后备岗位储备人才。:该计划旨在经过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。经过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发2展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。(二)人才的甄选:..经过职业生涯规划、科学测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。:进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历,一年以上工作经验,能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有必须的培养潜质。、科学测评,由部门或生产单位推荐。,然后由公司领导批准入选人员名单。(三)人才培养模式为适应不一样岗位的需要,结合员工的职业生涯规划,公司对人才采用下列两种培养模式::公司采取宽口径培养模式,即采用:一线轮岗工作(不一样系统)时间为一年;挂职锻炼从副班长到班长(不一样车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从车间副主任到主任(不一样车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从中层副职到正职(不一样部门)时间为一年;培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。,以专业技术为主线进行叉培养模式,即采用:专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导3+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。(四)人才培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性,公司对列入培养计划的各级人员采用不一样的培养方式,按照“技术、本事、素质”协调统一的人才培养模式,注重综合素养教育的基础上,以提高大学生的技术素养为目标,以培养学员的技术创:..性”的应用人才。:由人力资源部组织各部门单位负责,定期跟进大学生工作的进展情景。入职2周的脱产军训、培训;现场流程培训;跟班锻炼;年终优秀选拔。,为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划,为了让各专业大学生看到发展的期望和潜力,安心留在企业施展才华,从20XX年起,启动大学生职业生涯设计工程,其有利于引导大学生确立人生奋斗目标,充分发挥潜能,提高综合素质,同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。:前提必须胜任本职工作;公司不一样部门间的轮换,主要是使其能够熟悉不一样部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情景;由轮换期间部门或单位管理;轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种,具体轮岗时间根据培养计划及实际情景确定。:为了满足中层岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事,凡列入“菁英工程计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师,并完成相应的讲课工作。:内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、本事提升培训、素质培训等多种形式;外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。供给技术交流机会,有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学****取长补短,开阔他们的视野。:根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作,委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式,毕业后报取得毕业证,公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议,毕业后为公司服务10年以上。:..:过去,以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导教师。表面上很重视,事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上研究大学生刚踏入社会,充满激-情和动力,思想还未真正成熟,自律和心里承受本事比较小,碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”,即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”,班组长为目标职责人。没有身份地位的差距,建立实****情景反馈机制,帮忙指导大学生树立职业梦想,这样让大学生能迅速融入团体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间,安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。、合作式、研究式:在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的资料,面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均,在生产技术部副经理带领下,进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究,经过分析讨论提出方案,开展研讨,选定试验爆区,经过爆破效果分析各项指标,确定优化参数,开展专项爆破试验,最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证到达预期效果,提高生产效率,降低了成本。、多模块、相互衔接方法:从应用型人才培养体系整体出发,在强化基础训练的基础上,先压担子,后帮带,先试用,后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想;以“培养学员综合素质和创新本事”为目标,建立以本事培养为主线,分段式、多模块、相互衔接的培训课程。:纵向逐级挂职,横向多-维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段,主要是自我完善,丰富知识和积累工作经验。同时,要以身作则,勇挑重担,办事公道更要顾全大局,锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质,掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段,在车间主任和中层岗位上锻炼时,必须给予施展平台,放开管理权限,明确管理目标,独立处理解决问题,严格按照计划方案实施。:..:师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主,现有经验丰富的各专业兼职教师40名。其中教授级高工7名,首席工程师1名,高级工程师13名,工程师18名,高级技师1名。此外,基地还根据培训需要聘请一些教授和教员,分别是国内高校名师和行业界高级技术人员,指导团队进行创新教育,科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。:进取开展丰富多彩的业余文化生活,满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武,进取参加公司举办大型文体活动。:考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核:学员要有工作小结及自我评估改善意见。指导教师和主管负责人对其评价。年度综合考核:采取“三结合”方式,即结合工作总结进行民-主测评、带班指导教师,轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。按照人才培养体系四个部分,不一样培养时期,不一样的层次,分别制定不一样考核指标;考核主要测重于思维本事、专业素质、个人特质、综合本事,同时着重参考其工作业绩。综合考评采取问卷打分方式,分别由带班指导教师、民-主测评、轮岗单位负责人进行打分,然后按照30%,30%,40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。(五)人才的淘汰与晋升为了保证公司人才培养规划的有效实施,促进公司人才进取进取的精神,公司人才将实行动态管理,每年根据考核进行调整一次,淘汰不贴合条件的人员,并吸收新的优秀人才加入。:..:根据年度综合考核结果,考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼,连续两年评为基本合格的,经人力资源部确认没有进一步培养潜质的,将不再作为公司人才进行培养。在培养过程中,未按本实施方案要求程序参加培训的或外委培训不签订培训协议的,违反公司员工管理办法的,经人力资源部确认不再作为公司人才培养。公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估,在评估过程中凡不配合评估工作的个人,人力资源部将根据具体情景研究淘汰出局人才管理库。:根据年度综合考核结果,评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外,当公司出现岗位空缺时,将优先从公司人才库中选拔适合人选,或集团公司选拔人才时优先推选。2一、资格条件(一)认同宝源企业文化和历史使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,爱岗敬业。(二)能够较好的应对和处理工作中的压力,能够以发展和变化的眼光对待工作,善于理解新鲜事物,拥有良好的学********惯,具备持续的自学本事。(三)具有较强的沟通和语言表达本事。(四)在宝源工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作本事。(五)大专(含)以上学历,35岁(含)以下,在集团工作1年(含)以上。:..二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核,筛选,确定人选,进入后备人才库。(一)申报申报人填写《后备人才申报表》(附后),经过以下方式上报综合管理部:1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐,并将申报表报综合管理部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐,直接将申报表报公司综合管理部。3、公司提名。㈡选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后,通知申报人参加选拔测试。经过测试者正式进入后备人才库,并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮,每轮考核设定基准分,未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留,最终成绩为各轮成绩加权平均。1、专业英语水平测试:主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素质测试:主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。3、业务知识测试:4、面试:由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试,采取一对一交谈或无领导小组讨论形式,侧重思维、表达本事的测试。三、后备人才的培养:..后备人才的培养有基础培训、轮岗实****内部兼职和挂职锻炼四种方式。㈠基础培训1、培养主题:企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。2、培养方式:参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。3、培养目标:使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。㈡轮岗学****1、培养主题:业务流程、实际技能的掌握和应用2、培养方式:将后备人才安排到各部门进行工作学****了解该部门实际情景。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束,后备人才需在一个月内上交轮岗实****报告,报告应注重实效,到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分,两者按6:4比例权重后得出实****报告最终成绩。实****报告成绩将作为轮岗实****工作的主要考核依据。㈢内部兼职培养主题:增强对各部门工作的认识和了解,提升员工综合素质和本事。培养方式:兼职人员以学****调研、协助为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提出相关意见和提议,并承担相关工作,在兼职业务上理解兼职部门领导管理。㈣挂职锻炼1、培养主题:综合技能的全面锻炼和提升:..2、培养方式:将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职,由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制,仅用于培养后备人才,不作为公司正式的编制。四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪㈠后备人才考核1、后备人才考核、淘汰周期为2年。2、考核包括培训考核、岗位考核、本事测试3大部分。其中:培训考核指每次培训结束后,由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等),对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核,对后备人才的工作情景进行评价。本事测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。㈡后备人才淘汰有以下情景者,经公司领导审批后,从后备人才库中淘汰:1、岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者;2、本事测试不合格者(两年内未完成自学资料者);3、培训表现不合格者(未能参加必修课程学****或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);4、违背诚信承诺书资料,或在工作中及公司组织的各类活动中,行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。㈢后备人才出库及任用1、后备人才在培养过程中或培养结束后,根据公司各部门、各基地的人才配置需要,由综合管理部统一调配,兼职培训、轮岗学****或挂职锻炼。经考核合:..2年内未任命的后备干部自动出库。2、后备人才出库后,纳入各公司的正常管理程序。3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则,淘汰不合格者,发展新的后备人才,实现人才滚动培养。五、相关说明㈠后备人才入库后,其原人事关系不变动。㈡后备人才入库后,由综合管理部根据培养方案,安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。㈢为了做好后备人才的选拔和培养工作,各部门需提高对此项工作的重视程度,参照选拔条件,进取、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工,所在部门要在日常工作中给予大力支持,公司将后备人才的培养工作,作为对该部门第一负责人考核的指标之一。㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行,由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。3一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上构成的坚持企业长期竞争优势的本事,获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势,提升核心竞争力,往往会选择大规模的外部招聘,以满足人才的需求,而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这:..一方面,外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能,并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低,可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面,在企业的内部员工看来,他们的本事积累和提升被上级和企业管理者所忽视,极有可能挫伤内部员工的工作进取性,员工难以看到自我职业未来的发展方向与上升空间,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因,在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。首先,企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下,有部分员工认为,企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系,构成了员工之间缺少信任,甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外,“大锅饭”的传统思维,也导致不少员工缺乏动力、不思进取。第二,缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自我边摸索边学****培养工作技能,缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三,如今科技信息发达,职场生力军多为80后、90后大学毕业生,这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中,80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦,企业人才流失,后备人才培养不足,则会出现人才青黄不接,甚至出现人才危机。所以,关注企业内部人力资源的培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行,迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业应对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才,是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青,需要不断地增加新鲜血液,并拥有培养优秀接班人才的良好机制。:..1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中,对于人才的引入既要研究企业现状及发展需要,又要研究人才自身的需求,综合各项主客观因素,选择人才,讲究适用、匹配原则。最好的人才不必须最适合企业现阶段岗位的需求,仅有适合本企业、本岗位的人才,企业才应当聘用。2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说,简便愉悦工作的环境、能够理解下属提议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。3、适度的成就感企业要使人才感到值得留下,并且甘愿付出他们的才华与智慧,就必须给予能干的员工更多的机会,给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4、知人善用给有本事和发展的员工更大的发挥空间,是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础,就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感,长久以来都是留住人才的好办法。三、后备人才培养模式企业后备人才包括管理型与技术型两大类,其培养模式也不尽相同。1、管理型后备人才的培养机制(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工,采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施,迅速有效提升其管理技能和工作技能素质,并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。:..(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”,是企业经过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工,对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发,经过内部晋升的方式,安排他们逐步接替企业重要管理岗位。(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。经过富有挑战性的工作和任务,为这些后备人才供给学****的机会,加速后备人才的成长速度。经过设立领导力中心,岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤,对候选后备人才现有综合本事与岗位所需要的实际本事进行全面比较,进而确定具体的培养计划。2、技术型后备人才的培养机制(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训能够使新员工了解企业的历史沿革和文化制度,掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时,为适应新工作岗位而进行的培训,以补充新知识、新技术、新本事。(2)专业技术人员培训。要制定规划,对年轻的技术人员经过培训给其以深入基层的机会,学****一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员,要不断地更新知识,扩大知识视野,坚持不断创新的活力。(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立,高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定资料、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订,实现用制度来规范技能教育。四、后备人才培养计划的提议1、建立人才发展通道:..企业应当为后备人才建立良好的发展通道,经过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励员工不断提升自我的本事,实现个人职位提升。通常,企业应为员工设置管理类和技术类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自我的发展通道。2、完善人才选拔机制明确的选拔标准,包括企业文化的认同度以及与企业核心本事素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准,包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、本事素质、个人绩效等方面。3、完善培养管理机制选择适宜合理的培养方法,包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同,所以对于不一样类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作,对后备人才培养效果进行评价,明确后备人员本事提升情景,及时发现其在培养过程中的问题,经过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。4、完善人才退出机制为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养,应建立合理的退出机制,使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接,对后备人才产生良好的激励作用。一方面,表现优秀的后备人才,经过一段时间的培养,在企业出现空缺岗位时,能够获得优先晋升的机会。当然,企业应建立并完善内部选拔和晋升机制,明确任用原则和任用标准,完善选拔任用流程,明晰相关职责人,保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面,对于表现较差的后备人员,依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制,以此充分调动培养对象的进取性。:..4在快速发展的21世纪,企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用本事。人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素。所以,仅有拥有了充足的人才,高度重视人才的作用,始终坚持以人为本,大力推进人才队伍建设,企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标,必须实施人才强企的发展战略。要实现集团公司的战略目标,必须按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际情景及所从事产业的特点,建立集团选人、育人、用人政策,制定科学的考核与激励机制,重视人才的自我价值的实现。具体措施和方案如下:(一)舆论宣传制定宣传工作方案,采取多种形式,大力宣传实施人才强企战略的重大意义和基本要求,宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法,营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围,树立科学的人才观,构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏,定期组稿宣传人才强企战略,及时反映战略实施动态和取得的成果。(二)人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培养平台,发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用,利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势,推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划,经过项目合作、校企合作、产学研结合的途经,经过柔性引进的办法引进院士和博导等,带动科技队伍的成长和培养。2、抓好集团公司下属企业领导班子建设,对班子的考察选拔、使用配置、本事标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研:..加强对年轻管理干部的培养使用,促进管理人员队伍的专业化和年轻化。3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划,对专业技术人才队伍建设的规模数量、本事标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源,提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制,营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。4、摸清高技能人才队伍的现状,制定和实施高级技能人才队伍的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设,加强集团公司对下属公司的调控力度。(三)职工教育培训制定员工教育培训管理办法,对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用,严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用,把员工教育培训作为公司的一种投资行为,将公司培育成学****型组织。拓展人才培训渠道,满足专业技术人才的继续学****需要,为开发员工潜能、实现集团发展目标供给智力支持。围绕创新本事建设,各下属企业根据自身各类人才特点,研究制定各类人才的本事建设标准,加大教育培训力度。根据不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求,以全面提高员工的素质和岗位胜任本事为目标,按人员层次设计培训资料,分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。:..研究设立高级人才开发培养专项资金,有计划、有重点的培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划,为下一步集团“走出去”战略供给人才。全面加强企业领导人员的政治理论学****和思想作风建设,企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学****深造。制定分阶段培养计划,有计划地开展后续学历教育,优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作,制定分阶段开发培养计划,分批进行技能升级,优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。强化专业技术人员继续教育,提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革,抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。(四)人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准,创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系,在人才考察使用中试行定量评价、本事测试与职业倾向测试。(五)人才的选拔使用制定企业领导人员管理办法,使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍,制定后备干部管理办法。完善下属公司董事会和监事会管理制度,切实行使其相应权力,履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。:..研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。(六)人才的激励机制1、完善企业管理人员年薪制实施办法,研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。4、深化社会保障制度改革,进一步完善企业社会保障制度,进一步推进实施有色集团企业年金管理制度,强化各类保险和福利待遇的激励作用。5、设计员工职业生涯通道,有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划,建立技术类和管理类人才通道,并实现对员工的激励,引导员工将个人目标与组织目标协调一致。5一、培养目标本专业旨在培养德才兼备、具有创新意识与国际视野的通用型翻译专业人才。毕业生应具有扎实的双语基础、较宽广的知识面、较高的跨文化交际素养和较强的逻辑思维能力,了解中外社会文化,熟悉翻译基础理论,较好地掌握口笔译专业技能,能熟练运用翻译工具,了解翻译及其相关行业的运作流程,并具备较强的独立思考能力、工作能力、沟通协调能力和良好的职业道德,能够胜任外事、商务、教育、文化、科技、军事等领域中一般难度的笔译、口译或其它跨文:..能够成为国家哲学、社会科学走出去战略,引进国际先进技术与文化的生力军,适应地方经济、文化和社会发展需要。二、培养要求本专业学生主要学****语言和翻译的基本理论和基础知识,接受汉语和外语两方面语言技能和语言知识的训练,掌握跨文化交际和汉外口笔译基本技能,具备口笔译基本能力,并掌握一定的科研方法,具有从事翻译、研究、管理等工作的专业水平及较好的素质和较强