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战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。14、答:组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。(1)组织文化的基本要素包括:①组织精神;②组织价值观;③组织形象。(2)组织文化的特征主要有:①成员的一致性;②团体的重要性;③对人的关注;④单位的一体化;⑤控制;⑥风险承受度;⑦报酬标准;⑧冲突的宽容度;⑨手段—结果倾向性;⑩系统的开放性。(3)组织文化的功能主要有:①自我凝聚功能;②自我改造功能;③自我调控功能;④自我完善功能;⑤自我延续功能;⑥激励功能;⑦辐射功能。:..4)塑造组织文化的主要途径有:选择价值标准;②强化员工认同;③提炼定格;④巩固落实;⑤丰富发展。15、答:管理是指在特定的组织内外环境下,通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。其含义有:①管理存在于组织之中,是为了实现组织目标而服务的。②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的,这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的(“做正确的事”)又注重过程(“正确地做事”)。有效地管理就是要效果与效率兼重,“正确地去做适当的事情”。16、答:组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标,由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征:①一定的组织具有一定的共同目标;②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构;③为了实现共同的目标,每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。17、答:学****型组织是指培养出持续学****适应和改变能力的组织。在学****型组织中,员工不断获取和分享新知识,并将这些知识应用于决策或工作。学****型组织需具备如下结构特征:①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限度的结构阻碍和空间阻碍,使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作,并在这一过程中相互学****向工作团队充分授权。工作团队为授权式的,管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。18、答:愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行,该愿景将极富感染力,“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它,并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质:①向他人解释愿景的能力;②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力;③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。三、简答题19、答:组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德,他们为我们理解管理作出了巨大的贡献,具体如图所示。:..组织行为学方法的早期倡导者及其贡献、答:组织设计是指管理者创造或改变组织结构,是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。(1)工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务,个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能,有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时,能够带来生产率的大幅度提高,但超过了某种程度之后,由于劳动:..离职率)会超过原有的经济优势,工作专门化将不再带来生产率的提高。(2)部门化传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后,一些共同的工作活动需要组合在一起,使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。部门化有两种流行趋势:第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要,而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化,因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时,越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。(3)指挥链①传统含义指挥链是指挥链是从组织的最高层延伸到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。(4)管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下,管理跨度越大,组织运行效率就越高。从成本角度而言,更大的管理跨度更加高效。然而,在某种情况下,如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降,那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。②当今的观点管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力,以及所从事工作的特征。确定合适的管理跨度受到许多权变因:..素的影响,包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度,以及管理者偏好的管理风格。近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展,这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始逐渐意识到,在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后,管理者可以应付更大的管理跨度。(5)集权和分权①传统的含义集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见,那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就越分权。集权—分权的划分是相对的,并不是绝对的,即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。②当今的观点管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最合适的分权程度。随着组织变得越来越灵活,越来越快速地应对环境趋势的变化,出现了一种决策制定分权化的明显趋势。这种趋势被称为员工授权,即给予员工更多的决策权。(6)正规化①传统的含义正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几乎没有什么自主权。然而,在正规化程度较低的组织中,员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。②当今的观点今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。考虑到很多情况下规章制度也许过于严格,很多组织允许员工拥有一定的自由度,赋予他们足够的自主权,使他们可以作出在所处环境下他们认为最佳的决策。21、答:激流险滩的变革观点认为,管理者面临着不断的变化,需要面对各种无序状态,这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色,而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为,在这样的环境中,组织更加需要建立相对有效的标准,进行有:..效的控制。但是,随着组织所处境况的变化,需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整,不能一成不变。(1)有效的控制都遵循一定的原则,具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则:①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象,控制的目的都不一样。②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差,尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性,即使面临计划的变动,出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况,也能发挥它的作用。④经济性。是否进行控制,控制到什么程度,都应该考虑到费用问题,费用要同控制结果所产生的经济效益相比较,比较结果有利时才实行控制。⑤全局观念。进行控制时,要从组织的整体利益出发,但同时要考虑到各部门或个别局部的利益,把整体利益与各个局部利益协调一致,这样才能使控制得以顺利进行。企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的,控制系统具有相对的稳定性,这样一来,即使组织所处的环境发生了变化,也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功能的发挥。(2)情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明,任何管理工作都要随实际情况的变化而变化,没有“放之四海而皆准”的标准,处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整,而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部,也受到组织外部因素的影响。综上所述,在变化的环境中,组织是需要并且能够实现相对有效的控制的,但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应,并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。22、答:组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间,由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域,是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态,是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。管理者解决组织冲突的策略有::..(1)回避在冲突发生后,领导者可能选择一种消极的处理办法,如无视冲突的存在,希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是,这种冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突,回避方法是合适的,但领导者在处理群体间的冲突时,往往还得采取较主动的态度。(2)建立联络小组当组织内的群体交往不太频繁,而组织目标又要求他们协同解决问题时,群体间就可能产生冲突。在这种情况下,相互交往对组织是非常重要的,这时应采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。(3)树立超级目标在群体之间存在着相互依赖关系的情况下,这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力,然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标,并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下,冲突双方可以相互谦让和作出牺牲,共同为这个超级目标作出贡献,从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来,因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后,便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。(4)采取强制办法领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看,有两种办法可以促进强制程序:①两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持,由此强行采取单方面解决问题的办法。②其中的一个群体可以设法集合组织的力量,办法是与组织里的其他群体组成联合阵线,这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略,其实质是借助或利用组织的力量,或是利用领导地位的权力形式,或是利用来自联合阵线的力量。(5)解决问题由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通,在这种情况下,采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适,它可能是比较永久性的固定形式,可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块,让他们把分歧讲出来,:..辨明是非,找出分歧的原因,提出问题,以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如利用好,可以促进双方相互理解。23、答:种族和民族是非常重要的多样性类型。(1)种族(race),是指为人们用以识别自己的生物遗传(包括肤色和相关特质等生理特征)。大部分人都承认自己属于某个种族。这样的种族分类是国家的文化、社会和法律环境不可或缺的一部分。2010年人口普查的种族选择范围包括白种人、黑种人、美国印第安人或阿拉斯加土著、亚洲人、夏威夷土著或其他太平洋岛土著以及其他种族。最后一项选择在2000年的人口普查中第一次出现,向受访者提供了识别自己为多种族的机会。美国人口普查局种族统计部门的主任表示,“多种族的美国人是这个国家增长最快的人口群体之一”。(2)民族(ethnicity)与种族有关,但是它指向一个人口群体共有的社会特征——如个人的文化背景或效忠对象。在劳动力的构成中,大部分与员工有关的种族和民族调查都考察了雇佣决策、绩效评估、薪金和工作场所歧视。(3)工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好同种族的同事。尽管这种影响很小,但一直存在。24、答:(1)项目管理的含义一个项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。不同项目的规模和范围各不相同。项目管理的任务是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成。(2)规划项目时管理者要遵循的步骤①定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。这个步骤是必不可少的,因为项目经理以及团队成员需要知道组织的期望是什么。②确定所需的活动和资源。定义活动目标以后,管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。③确定各项活动的顺序。一旦所有的活动得以确定,这些活动的完成顺序也需要确定下来。④估计活动所需时间。活动顺序确定以后,管理者需要对所有这些活动排程,估计每项活动所需的时间。:..⑤确定项目的完成日期。估计活动所需时间后,可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。⑥与目标进行对照。确定项目的完成日期后,管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照,并作出必要的调整。⑦确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后,如果发现该项目的完成时间太长,那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动,以使它们能够更快速地完成。四、辨析题25、答:我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能,而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中,人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工;上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新,以适应组织的不断发展;绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时,正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障,促进公平,尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提