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就拿国际海运价格来说,各船公司每年都会有2—3次的涨价行动。涨价的幅度根据客户的出货情况,当年的整个运输环境来说。极少船公司会为极少货主提供全年不便的运价协议。而往往这些货主的对外销售合同却是以一年为周期的,货主就需要承担由于运费变化造成的成本增高而利润下降。而我们公司提供的服务的第二个亮点就是提供全年不变的价格,尽管不是签订运价时候最低的,但是,往往能够给客户一个安心,客户也乐意建立长期的合作关系。但是,我们也会给客户一些限制条件,就是60%的货物,我们同意配运客户指定的3家船公司,剩下40%的货物,我们有权配运客户另外同意的7家船公司。 我们给客户提供的全年运价,是通过对以后一年的运价的预测及各船公司的`运价策略来制定的。基本上,当我们拥有多个客户的长期运输合同到船公司,我们可以通过谈判得到比单单一个客户在船公司拿到的价格更好。此外,由于我们在选择船公司方面有一定的自由度,也会根据市场上价格变化,及格时做出配运调整。此外,现在各船公司的运价都比较稳定,每年20xxF的客户,()运价调整在200—300美金,而且一般出现在7—10月份。通过之前比较大的差价和降价之后可选其他船公司的替代服务,也可以做到全年运费差价的盈余。 三、防风险性 我们在为客户垫付运费的同时,同时是用客户托运的货物作为短期质押。在具体工作中,我们会根据客户的出货情况,货物价值,船期,制定价格等情况确定我们给与客户的运费额度及数期。将风险降到最低。 四、可持续性发展 此项目首先定位在珠江三角洲,这里有主要的几个港口,和庞大的制造业群。当我们的项目在这地区成功发展并稳定成熟后,就可以复制成功到其他的区域,譬如,长三角,京津地区,渤海湾甚至内陆以及海外。 五、公司架构 公司分为市场部,销售部,资金部和操作部及财务部和总经理办公室。 1、市场部是采集市场的最新运价,根据销售部取得的客户信息与船公司谈判价格,与销售部共同制定客户最终运价。 2、销售部是根据公司的销售策略,锁定目标客户,收集客户信息,与客户签订运价和同等。 3、资金部根据市场部的市场运价信息,销售部的客户信息,制定给与客户的信用额度和账期,并跟踪客户出货情况,随时对信用额度进行调整。 4、操作部负责安排客户的出货。对销售部负责。 5、财务部负责公司的所有资金流动,及运费收取和支付等。 6、总经理办公室对整个公司的业务负责,监督,制定销售策略及公司发展策略。物流项目计划书2 一、我国煤炭物流发展现状 我国煤炭行业上游生产企业与下游的电力、冶金等工业企业分布较为分散,流通距离长,环节众多,加之铁路港口等部门管理体制改革滞后,运力垄断、短缺,导致煤炭物流行业企业分布散乱、竞争无序,主要表现在三个方面:一是铁路运力紧张制约煤炭供应,而“倒卖车皮计划”等不良现象更加剧了运力的紧张和煤价的上扬;二是煤炭经营单位过多过滥,中间流通环节不规范,加大了交易成本;三是煤炭质量优劣混杂,市场无序竞争,也在一定程度上影响了煤炭物流市场的顺利发展。 我国的大型煤炭生产企业一般都自营物流业务,其运营模式大致可分为三类:一是仍然从事单纯的煤炭贸易,买入卖出赚取贸易差价,由客户自己负责煤炭运输、中转、仓储和加工等中间环节;二是在进行煤炭贸易的同时,提供煤炭运输服务和配煤等加工服务,但主要盈利点仍然是煤炭贸易,服务水平较低;三是少数领先的煤炭物流公司,经由煤炭贸易转型为煤炭流通服务商,在从事流通贸易的同时提供专业化的煤炭加工和数字化配煤等服务,并以准确、高效、全过程的煤炭供应链服务作为企业创价的主要基点。在煤炭运输距离长、铁路运营垄断而运力紧缺、有时还需要多种运输方式联运的情况下,煤炭贸易往往需要以运力为基础。我国煤炭企业所属物流公司大多属于第二类运营模式[1]。 随着近年来煤价的不断攀升,煤炭流通环节利润空间增大,大量煤炭流通企业迅速出现,但资质良莠不齐。一方面,有少数第三方物流企业通过创新供应链模式,运用供应链管理、信息技术和电子商务,优化煤炭供应链各环节的专业服务能力,对上下游企业进行物流一体化整合,为客户提供集约、高效、环保的煤炭供应链管理服务。另一方面,数量众多的小企业业务重心仅集中在煤炭贸易和落实铁路计划层面,主要通过传统的煤炭贸易价差来获取利润;业务经营和管理粗放,技术简单落后,造成整个流通环节信息滞后、浪费严重、煤炭流通效率低下,并给环境带来严重污染。 二、我国煤炭物流存在的主要问题 (一)缺乏现代物流管理理念 我国大多数煤炭企业将竞争的焦点主要放在生产领域的资源扩张、降低成本及提高劳动生产率上,普遍缺乏现代物流是“第三利润源”的理念,因此往往把非生产领域的煤炭物流活动置于附属地位,将采购、仓储、运输、装卸搬运、包装、配送、售后服务等物流活动分散在不同部门,没有纳入到煤炭物流统一运作与管理的框架内,因此尽管在物流方面的投入较大,但实际效果并不尽如人意。 (二)物流管理方式粗放,物流费用居高不下 目前,我国煤炭物流配送体系总体上仍处于粗放型发展阶段。煤炭企业物流配送的一个重要特点是临时计划多、急用料多,由于物流管理方式粗放,诸如对配送资源的整合力度不够、路线规划不尽科学、车辆配载不够合理、配送车辆 实行台班制管理等,加上煤炭物流市场较为混乱,不仅造成了管理上的漏洞,如多次物流、颠倒物流、重复物流等,还导致了煤炭物流费用居高不下。从价格上分析,山西煤的开采成本每吨不足200元(采掘费用及国家规定的各种税费),而不同地区煤炭的销售价格在600-1500元。很多远距离煤炭用户,往往付出和开采成本相当的煤炭物流成本。 (三)煤炭物流技术手段落后 由于技术手段落后以及新老体制的更替,很多煤炭企业供应计划与生产计划、销售计划脱节,可靠性降低;物资采购手段、方法落后,缺乏规范化;库存管理方面仍采用传统的储备资金管理办法,无法及时、准确地反映实际库存动态等;物流技术标准化程度低,各种物流功能、要素之间难以做到有效衔接和协调发展;各种运输方式之间标准不统一,不能互相兼容,严重影响了联运装载率、装卸设备的荷载率、仓储空间利用率,加重了环境污染。 煤炭物流企业技术水平普遍较低,很多企业虽然配备了电脑和网络,但物流信息系统建设滞后或建而不用,在库存管理、流通加工、物流信息服务、物流成本控制、物流方案设计和全程物流服务等高层次的物流服务方面基本还没有展开,无法实现装卸、搬运、换装、承接等物流信息的即时传递与处理。 (四)污染和损耗问题比较严重 我国大多数煤炭企业目前仍采用高污染、高损耗、低效率的传统物流运营方式,使煤炭在运输、中转和送配过程中产生严重的环境污染、资源浪费和煤质下降等问题,不仅影响着生产、运输及消费环节企业的经济效益,而且对社会资源和自然环境也产生严重的影响。以煤炭铁路运输为例,煤炭运输列车在高速行驶中产生的气流,不仅会造成煤炭损耗、煤尘飞扬污染沿线周边环境,而且运煤列车与客运列车在运行交会时,气流吹起的煤块还有可能造成旅客损伤事故的发生。 (五)煤炭物流企业服务功能单一 目前,我国大多数煤炭物流企业只能提供单项或分段物流服务,物流功能主要停留在运输、铁路计划落实、储存、装卸等传统低层次业务内,相关的加工、配货等增值服务不多,不能形成完整的物流供应链。此外,在信息技术迅猛发展的今天,仍有许多煤炭物流企业采用传统的信息传递和控制方法,无法提供国际盛行的物流监测、订货管理、存货管理等服务,工作效率和服务水平难以适应客户的需要,也很难达到现代物流高效、快捷、准确的要求。 现阶段的煤炭物流配送主要是以送为主,能够实现分货、配货、配载、配装一体化服务的物流企业还很少,流通加工能力普遍较弱。近年来,虽然有一些物流企业具备了一定的加工能力,但流通加工范围还很小,流通加工能力还不足,将流通加工(分选、除矸、配煤、成型、粉碎、制浆、包装)和煤炭物流配送结合起来的实践还很少。 三、促进我国煤炭物流发展的对策建议 (一)引入现代物流理念 作为企业的“第三利润源泉”,高效的物流管理不仅是提高客户服务质量、增强企业及产品竞争力的需要,而且是企业降低成本、提高效益、取得竞争优势的重要渠道。煤炭企业应当树立现代物流管理思想,把物流运作作为企业经营管理的重要组成部分进行研究,改变过去重生产营销、轻物流管理的倾向,从供应链的视角构建现代煤炭物流体系,增强客户服务和市场竞争能力。 现代物流管理理论指出,物流服务是企业产品的重要组成部分,必须树立以客户为中心的服务理念。因此,煤炭物流企业必须把握客户需求的内容和特征,将物流服务融入到企业的物流系统当中去,无论是在服务能力上,还是在服务质量上都要以客户满意为目标。 现代物流管理理论认为,商品流通包括4个相互联系又相互独立的流通形态,即商流、物流、信息流、资金流,物流系统不仅是运输、仓储、配送等功能的整合结果,而且是基于采购、生产、销售、物流一体化的后勤保障系统。因此,运输、仓储活动等绝对不是现代煤炭物流管理的全部工作,而只是实现物流系统输出的手段和工具。 (二)加快煤炭物流体制改革和产业整合 。发挥市场在资源配置中的基础性作用,消除部门分割、地区分割以及物流市场的不统一,减少市场进入的壁垒;完善铁路煤运管理体制,组成铁路部门集路、站、运、港统筹一体的协调格局,实现各运输环节的高效衔接;鼓励煤炭物流企业按照现代物流管理模式进行调整和重组,展开竞争,提高整个物流系统效率[2]。 。鼓励以现有大型煤炭企业为核心,打破地域、行业和所有制界限,以资源、资产为纽带,通过强强联合和兼并、重组中小型煤矿,发展大型煤炭企业集团。以在更大范围内实现生产要素的优化、重组和资源的合理配置,并实现规模经济。除了整合矿产资源、人力资源等外,还需要从供应链层面整合物流资源,积极推动物流社会化和物流一体化发展。 (三)强化煤炭供应链管理 。煤炭企业应成立专门的企业物流管理机构(物流公司),在高度集成的信息系统的支撑下,将采购供应环节、生产环节、销售环节的物流职能集成,对企业内部供应链物流一体化,实施具体的规划设计、组织、控制和管理,从根本上改善计划经济时期形成的传统物流运作模式,以市场需求为导向,实现精益的运作方式,缩短整体供应链中的物流沉淀,加速物流周转,从而实现整条供应链成本的控制以及服务能力的提升[3]。 。以大型煤炭企业集团为核心,通过强强联合、并购、重组、参股、合作等多种方式,将煤炭发运站、计量站、储煤场、专用码头、交通(公路、铁路、水运、海运)货运公司、、不同地区的企业,从战略上进行整合,尽快在煤炭企业内部实现物流一体化的基础上,与供应链上下游企业之间合作,加快区域化物流配送基地、物流中心、配送中心的建设,形成供应链联盟,形成完整的产、运、销一体化供应链。