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成效,进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。:管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成,是管理实践活动在理论上的概括和反映。:管理者是履行管理职能,对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。:组织的规模不同,与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说,规模越大的组织,管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然,规模不是决定组织结构设计的唯一因素,它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。:滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法,滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法,它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法,它尽量适应环境,避免未来不确定性可能带来的不良后果,体现了计划的动态适应性。:这是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化,定期修订计划并逐期向前推移,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。由于这种方法在每次编制和修订计划时,都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化,将计划向前延伸一段时间,使计划不断滚动、延伸,所以称为滚动计划法。:滚动预算。又称“永续预算”。是将预算期始终保持在一定时期(一般为一年),每过一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的收支,并在原有的预算期末随即补充一个月收支的一种预算。:任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的,组织结构必须响应环境变化,才能和环境的动态匹配,在环境中生存下来。如果环境是稳定的,组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中,组织就需要设计有机的组织结构。:是指组织环境的复杂程度和变化程度。:是员工参与的一种高级形式,在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识,技能,职权以及意愿,同时,他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。:1924-1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,因此后人称之为霍桑试验。分为:工场照明试验;继电器装配室试验;大规模的访问和普查;电话线圈装配工试验。:激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机,从而强化、引导或改变人们行为的过程。:是指管理者通过设置需要,促进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程。:是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机,推动并引导行为朝向预定目标的作用。通常认为,一切内心要争取的条件:欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。:集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。:也称为目标集聚战略,是指将组织资源集中于狭小的细分市场上,寻求成本领先优势或差异化优势的战略。4:..:计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划仅指制定计划,也就是说,根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。:计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作,是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作,主要是指制定计划。:是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。:也称为PERT网络分析技术,是运筹法的一种。它把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中,根据所要完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间,找出关键路线和关键活动,以达到合理安排可以动用的人力、财力和物力,谋求用最短的时间和最小代价来实现目标的一种计划方法。计划评审技术的关键是绘制PERT网络。:是把工程项目当作一个系统,用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系,以时间为中心,找出从开工到完成所需时间最长的关键线路,并围绕关键红路对系统进行统筹规划,合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制,以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。:技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率,而且影响组织结构的设定。通常,组织所采用的技术方法与水平不同,组织结构的形式也会不同,或集权式,或分权式等。:技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识,完成组织任务的能力。:是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题,因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。”:又称“实利人”或“惟利人”。“经济人”的假设理论产生于早期科学管理时期,其理论来源是西方享受主义哲学和亚当?斯密(Adam?Smith)的劳动交换的经济理论,即认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利,人都要争取最大的经济利益,工作只是为了获取经济报酬。与之相应,激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”,即管理上主张用运用奖励与惩罚“两手”,来激发员工产生领导者和组织所要求的行为。:就是业务层战略,它主要解决的问题是在特定的产业领域内,组织如何参与市场竞争,以获取超越竞争对手的竞争优势。:也就是业务层战略,它主要解决的问题就是在特定的产业领域内,组织如何参与市场竞争,以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略,即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。:是把按职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵,员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作。:决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图,在众多方案中选择一个最满意的方案或策略,并加以实施的过程。:是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。:是指为了达到一定的目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。:是随着销售量的变化而变化的,所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用(成本)不变时,可变费用总数是随销售量的变化而变化的,因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的。:控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查,如果发现偏差,及时采取纠偏措施的活动。:由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定,并采取措施确保组织目标实现的过程。:首先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化的要求,选择关键的考评指标,设计控制标准。不仅要有财务评价指标,还应包含用于对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。:是指管理者根据事先确定的标准,或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟5:..订的标准,对下属的工作成效进行测量,评价和采取相应纠正措施的过程。:全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的,它以部门绩效为基础,与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。:组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组,由该小组组织实施考评工作。:零基预算。传统的预算均是以前期费用水平为基础,通过适度增减的方式制定的。而零基预算是在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础。根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用——效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配,是按重新排出的优先次序,即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的,而不采用过去那种外推的办法。:建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各部门的优先顺序、:在每个预算年度的开始时,把所有还在继续开展的活动视为从零开始,重新编制预算。预算人员以一切从零开始的思想为指导,根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。:零基预算法就是,在每个预算年度的开始时,把所有还在继续开展的活动视为从零开始,重新编制预算。:在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础。:领导是指领导者依靠影响力,指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者活动,努力地实现既定的组织目标。:是指在一个最高领导者统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体。:是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。:是指在先天禀赋的生理素质基础上,通过后天的实践锻炼和学****形成的,在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和,是领导者进行领导活动的自身基础条件。:主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力,进而揭示企业财务风险的大小。短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等,长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的能力状况。:主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力,进而揭示企业财务风险的大小。短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等,长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的能力状况。:是指集中组织资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。:是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致,个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。:是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。:目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要,确定一定时期内组织的总目标,通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系,按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。:是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。:是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标,组织结构就越是合理有效。:指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务。:是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作,评估他们的现实能力和发展潜力,即分析他们是否符合现任职务所具备的要求,任现职后素质和能力是否有所提高,能否担任更重要的工作。:由凯普兰和诺顿提出,即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌,必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。包括:财务,顾客,内部过程和学****与成长四套指标。:核心思想就是以组织战略为出发点,通过财务、客户、内部经营、学****与成长等四类6:..指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实施轨迹,实现绩效评价—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。:期望理论是美国心理学家佛隆(,又译弗罗姆)于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系,来说明激励过程并以选择合适的行为目标以实现激励的理论。弗鲁姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度,以及这种期望对行为者的吸引力。期望理论可以用以下公式表示。激励力量=效价×期望(即M=V?E),记为:M=V?E。式中,激励(Motivation)——对行为动机的激发力度。效价(Valence)——目标价值的主观估计,取值范围不限。期望(Expectancy)——目标概率即实现可能性的主观估计,取值范围0~。该公式说明,假如一个人把目标的价值看得越大,估计能实现的概率越高,那么激发的动机就越强烈,唤发的内部力量也就越大。:是指一定历史条件下,企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个不同的部分组成:精神文化、物质文化和制度文化。:又称业务流程重组,简称BPR,是20世纪80年代末、90年代初发展起来的管理新理论。:前馈控制也称为事前控制,是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计,并采取防范措施,将潜在的偏差消除在产生之前。:它又称为预先控制,是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。简言之,前馈控制就是“防患于未然”。:又称预先控制,是指通过观察情况,收集整理信息,掌握规律,预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能出现的偏差消除在萌芽状态。简言之,前馈控制就是“防患于未然”。前馈控制是控制的最高境界。:强化是指对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚),它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。利用强化的手段改造行为,一般有四种方式:正强化、负强化、惩罚、自然消退。:形成于20世纪70年代。该学派认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的管理并没有绝对正确的方法,也不存在普遍适用的理论,任何理论和方法都不是绝对的有效,也不是绝对的无效,采用哪种理论和方法,要视组织的实际情况和所处的环境而定。:是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。主要包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。:确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的