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进展。(四)年龄结构分析分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。(1)组织人员是否年轻化还是日趋老化。(2)组织人员吸收新知识、新技术的能力。(3)组织人员工作的体能负荷。(4)工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。(5)以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织:..企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。(五)职位结构分析根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果:(1)组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。(2)显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。(3)由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。(4)出现官僚作风,星辰官样文章。人力资源规划的内容所谓人力,可分为三个层次:高层:包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员;中层:包括一般技术人员、监工人员、助理人员等;基层:包括领班、普通工人等。以上三种人员,高层人员的需求相对较少,但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式,将中层人员培养为高级人员。因此,人力资源规划常常与发展是相提并论的。人力资源规划包括下列内容:(一)预测未来的组织结构一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化,如全球市场的变化,跨国境应的需要,生产技术的突破,生产设备的更新,生产程序的变更,新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构,即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此,:..(二)制定人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点:(1)因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。(2)因员工变动所需补充的人员数量及其层次,这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。(3)因内部成员升迁而发生的人力结构变化。(三)制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括:(1)内部提升或向外征聘以何者为先?(2)外聘选用何种方式?(3)外聘所选用的人力来源如何?有无困难?如何解决?(4)如果是内部提升或调动,其方向与层次如何?(四)制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才,它包括两方面:对内遴选现有员工,加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训;对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才,以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容,可包括:(1)第二专长培训:以利于企业弹性运用人力。(2)提高素质培训:以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力,使之能担当更重要的工作任务。(3)在职培训:适应社会进步要求,以增进现有工作效率。(4)高层主管培训:进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。(五)人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力的需要,更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广,而其关键在于“人”与“事”的圆满配合,使事得其人,人尽其才。人力使用包括下面几项:(1)职位功能及职位重组;(2)工作指派及调整;(3)升职及选调;(4)职务丰富化;(5)人力检查及调节。人力资源规划的目的:..人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析,以了解人事动态;另一方面,对未来人力需求做一些预测,以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划。所以,人力资源规划是人力发展的基础。(二)促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中,其中一些人的工作负荷过重,而另一些人则工作过于轻松;也许有一些人的能力有限,而另一些人则感到能力有余,未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况,进而谋求合理化,以使人力资源能配合组织的发展需要。(三)配合组织发展的需要任何组织的特性,都是不断的追求生存和发展,而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异,社会环境变化多端,如何针对这些多变的因素,配合组织发展目标,对人力资源恰当规划甚为重要。(四)降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析,并找出影响人力资源有效运用的瓶颈,试人力资源效能充分发挥,降低人力资源在成本中所占的比率。人力资源规划的流程编制一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说,一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤,如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。一、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人:..对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别,工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况:第一,滞留在原来的工作岗位上;第二,平行岗位的流动;第三,在组织内的提升或降职更动;第四,辞职或被开除出本组织(流出);第五,退休、工伤或病故。目前,国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。(1)根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算,这样,人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。(2)采用随机网络模式方法。见相关词条。二、对人力资源的需求进行预测经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上,接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求,对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。三、进行人力资源供需方面的分析比较人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时,不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况,从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人,这样就可有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力:..四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上,组织即应制定相应的政策和措施,并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。。解决人员短缺的政策和措施有:(1)培训本组织职工,对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;(2)进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;(3)延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时超工作负荷的奖励;(4)重新设计工作以提高员工的工作效率;(5)雇用全日制临时工或非全日制临时工;(6)改进技术或进行超前生产;(7)制定招聘政策,向组织外进行招聘;(8)采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。。解决人力资源过剩的一般策略有:(1)永久性地裁减或辞退职工;(2)关闭一些不盈利的分厂或车间,或临时性关闭;(3)进行提前退休;(4)通过人力消耗缩减人员(劳动力转移);(5)重新培训,调往新的岗位,或适当储备一些人员;(6)减少工作时间(随之亦减少相应工资);(7)由两个或两个以上人员分担一个工作岗位,并相应地减少工资。可供选择的模式在一个组织中,可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动的模式类型是:。通常情况是,人们在组织的底层进入,在其职业生涯中都与组织呆在一起。对不同的雇员群体,底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类,而MBA毕业生被雇佣:..。雇员从底层进入,按预定的轨道在组织中升上去,直到他们达到上层,此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上不能被提升,或者不能到达最高级别,通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率,在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入,这依赖于组织的需要。并且,在其职业生涯中,因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因,可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效,以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数(而非群体的)以及环境高度可变(通常由个人不能控制的外部原因引起)的产业中。娱乐业(体育队伍和网络电视)和许多零售组织就是例子。。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主,而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。在许多情况下,组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响:;;;,流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。人力资源规划的考评人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企业就可能或缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益:(1)高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识。(2)管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。:..3)由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才。(4)在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。(5)经理们的培养工作可以得到更好的规划。各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。过剩人力资源的管理(一)人员压缩80年代开始了企业减员的趋势,90年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的降低成本的需要。迅速减员的方法由多种,自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用的方法。1、自然减员和雇用冻结当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时,就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇,但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过,除非人员流动通常较大,否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此,企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎,从而成为企业用于建员的首选方法。2、提前退休赎买提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前,不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施,或者说赎买,是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为,在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下,赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。3、暂时解雇:..企业的经营有了改善,那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时,暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过,对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面,经理人员必须考虑下列问题:(1)如何确定谁应当被暂时解雇(依据资历、工作表现还是其他)?(2)如果不需要同时将下岗的员工全部召回时,企业应怎样确定召回方案?(3)是否为暂时被解雇的员工提供某些福利?(4)如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦,是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利?从法律的角度来看,公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾,但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下,最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说,如果失去了医疗保健福利,问题就比较严重。(二)新职介绍服务新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。香格里拉大酒店人力资源管理香格里拉,一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,香格里拉不断向国际迈进;以香港为大本营,今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。问:香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展,又有助于实现他们个人生活目标的环境,您是如何帮助员工发展的?答:酒店业是一门有关人的生意,我们要充分照顾的是我们的客:..理是我的原则。在香格里拉,大家都是领导者。即使不领导别人,也在领导自己。我们深知员工是酒店最重要的资产,是我们的内部客人,因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动,争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划等等,将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。我们还不断培养本地员工,一则我们确信本地人才的能力,再则我们重视与日俱增的国内客人,并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。王德贤,出生于1960年,新加坡国籍。在香格里拉工作21年,曾就职于全球多处香格里拉酒店,从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理,担任过多种职务。由此可见:,而不仅仅是流动的工具。,能够比其它的竞争手段更为有效,因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。,人力资源部门还应该特别关