文档介绍：该【商业银行恢复计划方案预案 】是由【1781111****】上传分享，文档一共【23】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【商业银行恢复计划方案预案 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..实用文档商业银行恢复计划及预案为防范化解重大风险,保障我行关键业务和服务不中断,实现有序恢复,保护金融消费者合法权益和社会公共利益,维护金融稳定,特制定本计划。一、机构概况(一)(1)加快业务转型,服务实体经济发展认真落实“四降四增”的监管要求,持续在“调结构、补短板、强弱项”上发力,重点加大普惠金融、绿色金融、先进制造业的信贷投放,稳步扎实推进各项信贷业务全面发展。实现贷款投放与时间进度匹配,贷款总量与重点行业匹配。一是我行充分考虑自身风险承受能力,建立产品授信授权调整机制,提高贷款审批时效,加快贷款投放;二是对符合条件的普惠金融、绿色金融、先进制造业FTP价格较一般信贷给与一定优惠,降低融资成本,提升我行对实体经济的金融服务能力。至9月末,全行各项贷款总额..信贷结构进一步优化。(2)全面主动融入,加快落实普惠金改方案根据省、市政府实施意见及监管部门指导意见,制定本行行动方案,确定了“六大重点工作任务”和“十项具体工作措施”,并细化分解出49项工作任务,已有24项全部完成,另有25项取得积极进展。一是完善机制保障,增强普惠金融发展动能。创新设置“机构容忍度+产品容忍度”的双容忍度模式,进一步扩大免责范围、提高免责:..实用文档力度。强化考核激励,将提高普惠金融业务考核权重提高至12%,并配置专项费用,开展营销竞赛活动,提高员工计件奖励标准,加大机构奖罚力度,充分调动分支行和信贷人员积极性。二是加快业务创新,提升普惠金融服务效能。通过“一般授权+产品授权”双轨并行方式,将绝大部分新增普惠贷款审批权限下放至分支行。推行“小微信贷工厂”模式,实现了单户IOO万元以下小微信贷业务标准化作业、集中化审批、自动化提还款,大幅提高了业务效率。三是用好两个平台,提高普惠金融获客效率。持续做好小微客户融资服务平台推广使用,积极对接平台推送的融资需求,9月末我行省内机构平台注册户数突破???。(二)、股东大会、董事会、监事会和经营管理层的“四会一层”和总分支三级管理的公司治理架构,建立了分工明确、权责清晰、运转协调、决策民主的有效制衡机制。坚持加强党的领导和完善公司治理相统一,把党的领导融入公司治理各环节,充分发挥党组织在公司治理和经营决策中的核心作用。我行股东大会由本行全体股东组成,依照法律法规和本章程规定行使职权,是本行最高权力机构。决定本行的经营方针和投资计划,对本行合并、分立、解散和清算或者变更公司形式等作出决议。我行董事会统筹领导全行风险管理工作。董事会下设战略发展委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、风险管理委员:..实用文档会、关联交易控制委员会等六个专门委员会。各专门委员按照规定召开会议,审议研究相关事项。我行高级管理层在董事会领导下,依法依规实施经营管理。根据公司章程及董事会授权开展经营管理活动,负责推进实施全行风险管理战略、政策及措施。我行监事会监督董事会和高级管理层风险管理和内部控制的履职情况。、监事会有效监督、高级管理层直接领导,以风险管理部门为依托,相关业务部门和职能部门密切配合,覆盖所有分支机构、所有业务及流程的全面风险管理组织体系。总行层级:在全面风险管理框架下,总行风险管理部牵头负责信用风险、市场风险(不含银行账簿利率风险)和信息科技风险管理,总行法律与合规部牵头负责操作风险管理(不含洗钱风险),总行运营管理部在操作风险管理体系下牵头负责洗钱风险管理,总行计划统计财务部牵头负责银行流动性风险和银行账簿利率风险管理,总行党群工作部牵头负责声誉风险管理,总行贸易金融部牵头负责国别风险管理,董事会办公室牵头负责战略风险管理。分支机构层级:分行层面设置风险管理部,一级直属支行设置风险管理岗,负责所在机构风险管理的具体事宜。(三)分支机构及子公司二、恢复计划治理架构:..实用文档(一)管理机制1我行恢复计划坚持党委统一领导,重大事项坚持党委会讨论的前置程序。“依法有序、自救为本、分工合作”的原则,应坚持使用自有资产、股东救助等市场化渠道筹集资金开展自救。目标是使得我行在重大风险情形下能够通过采取相关措施恢复正常经营。恢复计划的启动:我行通过设置触发指标和监测指标监控经营及风险状况,以及识别是否需要进入恢复阶段。银保监会及其派出机构认为有必要的,可依职权要求启动实施恢复计划,我行应予以执行。恢复计划的执行:恢复计划启动后,全行组建恢复计划委员会,该委员会为临时机构,由行长领导,成员包括恢复计划相关工作参与部门负责人。该委员会负责提出恢复措施建议和应急安排,提交董事会对恢复选项批准实施。恢复计划的终止:各项指标恢复至正常为终止恢复计划的最早时机。恢复计划委员会和董事会也可在确信我行已经脱离严重危机时选择终止恢复计划。(二)职责分工1股东按照法律法规或公司章程规定承担股东责任。股东大会是本行最高权力机构,依照法定要求对本行合并、分立、解散和清算或者变更公司形式等作出决议。股东大会应支持本行董事会制定合理的资本规划,本行资本充足率低于法定标准时,应支持董事会提出的提:..实用文档高资本充足率的措施,包括但不限于制定合理的资本补充计划,增加核心资本等。股东应严格落实股东责任,主要股东应以书面形式向本行作出资本补充的长期承诺,作为本行资本规划的一部分;且不得阻碍其他股东对本行补充资本或合格的新股东进入。,承担对恢复计划编制、执行和管理的最终责任,主要职责包括:(1)根据监管要求审批恢复计划,并听取有关工作情况报告。(2)审批并监督管理恢复计划的实施。在达到恢复计划触发标准的情况下,批准实施恢复计划;在恢复计划实施过程中,根据危机情况确定恢复措施及应急安排,监督相关恢复措施以及应急安排的执行和落实情况,确保恢复计划得到及时有效地执行;审批恢复措施涉及的重要事项,重大事项包括但不限于资本筹措、变更股利分配政策、资产出售、调整银行经营结构、进行业务剥离等。(3)监督并管理配合监管机构实施恢复计划的工作,审批向监管机构提供的内部关联、营运情况等重要信息。(4)审批和恢复计划相关的需要对外发布的重大信息。(5)负责与投资者沟通恢复计划相关工作情况。3,监事会对恢复计划管理工作进行监督,对董事会、高级管理层履行恢复计划管理职责进行监督。,确保相关工作达到监管机构和董事会的要求,承担以下职责::..实用文档(1)负责组织编制恢复计划,确定恢复计划的目标及策略、关键定义、触发条件、汇报流程、压力情景、具体措施和应急安排等内容。(2)定期组织对恢复计划的修订和更新,同时结合外部环境和我行实际情况,针对法律法规、业务模式、管理架构等方面的重大变化,及时组织对恢复计划进行不定期的调整和修订,并报送董事会和监管机构审批。(3)定期听取风险管理部对触发与监测指标运行的监测情况报告,听取对指标突破情况的分析与汇报,并及时将触发及预警情况上报董事会。(4)依据董事会要求,组织恢复计划的实施。在恢复计划启动的情况下,负责组织相关部门实施各项恢复措施和应急安排,组织开展资本类、流动性类和剥离类等恢复措施。(5)组织配合监管机构实施恢复计划的相关工作,负责向监管机构提供内部关联、营运情况等重要信息。(6)组织相关信息披露工作,包括恢复计划相关工作进展以及恢复计划实施过程中需对外发布的重大信息。(7)保障恢复计划编制、更新和执行等工作所需的人力、财务及信息系统等资源投入。,承担以下职责:(1)牵头建立恢复计划管理机制,拟定与修订相关管理政策与配套实施细则。(2)牵头编制与更新恢复计划,包括对内外部环境变化的评估以:..实用文档及对各项触发和监测指标及恢复选项有效性的分析检验。(3)负责拟定关键定义识别方案,进而根据数据收集、汇总和分析结果对关键定义进行识别。(4)牵头触发与监测指标的设置与管理工作,包括组织协调指标管理部门进行指标的选取、设置、监测、分析和报告,并进行最终汇总。(5)牵头恢复计划压力测试的情景设定,并组织开展相应的压力测试。(6)负责定期向董事会和高级管理层报告恢复计划相关工作情况。在恢复计划启动情况下,配合董事会和高级管理层落实各项恢复计划的措施和应急安排。、计划统计财务部、审计部、贸易金融部、法律与合规部、科技部、人力资源部、资金营运中心、公司业务部、个人业务部、运营管理部、党群工作部、资产保全部等,承担以下职责:(1)配合风险管理部开展设计本部门的恢复计划数据收集和汇总工作。(2)参与涉及本部门的资本、流动性和其他相关触发和监测指标的设置,包括指标的选取、阈值的设置。负责涉及本部门的资本和流动性及其他相关触发和监测指标的日常监测和报告,若指标在非预警区,应定期对指标进行监测,并报告风险管理部;若指标进入预警区域,应及时报告风险管理部。:..实用文档(3)参与设计本部门的资本、流动性和剥离类恢复选项的制定和年度更新,包括评估和更新选项,对具体参数进行测算。(4)配合风险管理部开展压力测试,制定和评估资本、流动性恢复计划的触发指标和压力情景等。(5)参与恢复计划编制报告的审阅工作,配合风险管理部完成相关报告的编制和更新。(6)在恢复计划启动的情况下,配合高级管理层落实本部门流动性和资本的相关措施。7,恢复计划的参与机构包括附属法人机构和分支行,主要负责配合总行开展恢复计划的制定工作,承担以下职责:(1)配合总行风险管理部开展恢复计划相关工作,包括开展恢复相关数据监测、分析、报送等工作,并提供本机构的经营业务分析等材料。(2)与当地监管机构展开必要的沟通与汇报工作,并向总行风险管理部提供当地监管机构针对本机构的监管要求。(3)在恢复计划启动的情况下,如有需要,配合高级管理层落实剥离附属法人机构和分支行的相关措施。,**市政府可提名我行高级管理人员,我行依据公司章程及相关制度进行任命。(三)恢复计划的制定、审批和更新流程1风险管理部牵头发起恢复计划的编制、整合、评估和更新工作,并牵头负责相关工作的开展。:..,我行根据需要按年定期更新恢复计划。应于每年8月底前完成年度更新,并报送监管部门。在内外部环境出现重大变化或银保监会及其派出机构认为有必要的特殊情况下,应及时对恢复计划相应内容进行更新与修订,并报送监管部门。恢复计划的更新未获认可的,应在银保监会及其派出机构规定的时限内,按照要求完成修改并重新报送。10恢复计划提交高级管理层审议,审议通过后报董事会风险管理委员会和董事会,董事会审批通过后生效。11与地方政府的汇报路径和沟通形式:(1)书面汇报。如我行有问题或困难,将困难形成书面报告汇报至市委、市政府。(2)口头、电话汇报。如有紧急困难,可以采取口头、电话汇报的形式。(3)专题汇报。当有重大问题和困难发生时,可以协调市领导召开专题协调会解决。(四)问责机制建立恢复计划问责机制,按照《问题整改和问责管理办法》《员工违规失职行为问责办法》等相关问责制度的有关规定,确定责任主体、问题性质、适用问责程序,对出现以下行为之一的,给予罚款、批评教育;造成不良后果的,给予警告至记过处分;造成严重后果的,给予降职至解除劳动合同处理或记大过至开除处分::..1应发现而未发现较大风险隐患,或发现较大风险隐患而隐瞒不报或报告延迟、遗漏等履职不力,导致我行启动恢复计划的。,未按董事会确定和批准的恢复计划开展恢复工作或执行恢复工作不力的。。(一)关键功能关键功能的识别。关键功能是指提供给第三方的关键业务或产品等金融服务,当这些金融服务出现突发中断时将带来严重影响,可能引发市场风险传染或恐慌,关键功能应优先保护,确保持续提供服务。我行关键功能为存款、贷款、支付清算、同业融资、资本市场与投资活动(包括但不限于债券投资、特殊目的载体投资、理财产品、承销、衍生金融产品交易、资金交易等)。当支付清算出现突发中断时,按照《**省支付系统运行维护管理实施细则》《**银行支付清算系统突发事件应置处置预案》,处置遵循统一指挥,分级响应原则,在支付清算系统突发事件应急处置时,按规定程序切换到灾难备份系统,保障支付清算系统的不间断运行。进行突发事件处置时,应采取有效的措施,优先恢复对外服务,保障业务的连续性处理,在多个系统受到影响的情况下,坚持大额支付系统优先恢复的原则。确保持续提供服务。同时建立预警与预防机制,预警处置做到早发现,早报告,早准备。直接参与者系统故障导致自身业务发生中断,向南昌中心支行申:..请暂停业务,待故障排除后,恢复业务办理。直接参与者前置机系统出现运行故障或系统连接出现异常中断,导致无法正常处理业务时,应立即报告人民银行南昌中心支行,并及时报告处置进展情况。,我行可通过账务信息系统、流动性风险管理系统、数据仓库等系统及时收集信息,利用核心系统、信贷系统、票据系统、ConIStar系统、国结系统等业务系统开展恢复计划的演练与实施,并通过电子政务传输系统、公文系统进行恢复计划的制定、报送和认可工作。四、触发机制(一)触发指标(1)触发指标根据内部、外部、混合压力情况严重情况由弱至强分为预警值和警戒值,设置不同阈值。流动性风险定量指标:指标名称预警值警戒值监测频率核心负债依存度≤62%≤60%按月:..流动性缺口率≤-9%≤-10%按月30天以内流动性缺口≥8亿元210亿元按月资本定量指标:指标名称预警值警戒值监测频率核心一级资本充足率≤%≤%按季一级资本充足率≤%≤%按季资本充足率≤%≤%按季杠杆率≤%≤4%按季(2)监测指标原则上由相应指标管理部门按规定频率进行监测,风险管理部定期汇总监测结果,并报告高级管理层。监测指标不与恢复计划的启动条件相关联,旨在对我行的经营状态进行监控。指标名称预警值监测频率监测部门人民币超额备付≤0%按日金率同业负债占比≥23%按日净利润<0按季GDP我国GDP增长率V5%按季PMI<40%按季1件及以上特大声誉风险重大舆情每日事件(二)触发机制触发指标达到预警值之后,指标监测部门应在48小时内报告风险管理部,并启动相应应急管理机制,风险管理部应向高级管理层报告相关情况。:..触发指标达到警戒值之后,指标监测部门应及时报告风险管理部,并会同风险管理部在24小时内形成书面分析报告上报高级管理层,由高级管理层召集会议讨论是否需要启动恢复计划,并根据相关监管要求进行报告。若经高级管理层讨论和评估后认为需要启动恢复计划,则向董事会提出可采用的恢复措施实施与应急安排建议,经董事会批准同意后启动恢复计划。恢复计划启动后,全行组建恢复计划委员会,应至少每周召开一次会议,对恢复计划执行情况进行监测,并向董事会报告。同时,做好与监管机构、投资者的沟通。恢复计划委员会下设恢复计划管理小组,该小组是临时机构,由风险管理部牵头,成员包括恢复计划相关工作参与部门。该小组负责协调相关部门实施恢复计划,每日对触发指标开展持续监控,至少每周召开一次会议,并将监管和进展情况报告恢复计划委员会。终止恢复计划时,恢复计划委员会和恢复计划管理小组随之解散。我行及股东应严格落实主体及股东责任,应坚持使用自有资产、股东救助等市场化渠道筹集资金开展自救。(一)恢复措施概览1流动性恢复计划的相关措施,通过采取一项措施或多项措施组合的方式形成恢复计划方案,措施包括但不限于::..(1)收回到期拆借及同业存放资金:迅速联系交易对手,确保到期存放同业和拆出资金及时收回。(2)控制信贷投放及市场融出资金业务:暂停不必要的同业融出业务,控制资金流出。(3)启用剩余的拆入资金额度:迅速联系对我行有未使用授信额度的同业客户,加大资金拆入力度。(4)通过正回购业务融入资金:将国债、政策性金融债等流动性储备资产进行质押,弥补流动性缺口。(5)发行同业存单:积极营销同业客户,不断寻找投资机构,扩大同业存单发行量。(6)吸收同业存款和非银存款:积极营销同业客户,增加同业存款,做好主要负债客户沟通工作,确保资金不被提前支取。(7)出售债券:卖出国债、政策性金融债等流动性强的储备资产进行变现。,通过采取一项措施或多项措施组合的方式形成恢复计划方案,措施包括但不限于:(1)控制信贷投放及市场融出资金业务:迅速联系交易对手,确保到期存放同业和拆出资金及时收回。(2)处置高资本消耗资产。(3)定向增发。(4)发行永续债。(5)发行二级资本债。:..,可以采取降低或延期支付高级管理人员薪酬,减少股利分配,压缩经营成本,调整资产规模或结构,出售或处置资产,出售子公司,分支机构或业务条线,清收不良资产等各项措施。。一是主要股东履行书面承诺,在本行出现资本不足或其他影响本行稳健运行的情形时,向本行补充资本,并支持董事会提出的通过增资扩股等方式提高资本充足率的措施,且不得阻碍其他股东对本行补充资本或合格的新股东进入。二是本行出现流动性困难时,若有需要应提前偿还未到期的借款。(二)(1)控制信贷投放及市场融出资金业务:迅速联系交易对手,确保到期存放同业和拆出资金及时收回。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(2)处置高资本消耗资产。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(3)定向增发。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(4)发行永续债。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。:..实用文档(5)发行二级资本债。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(1)收回到期拆借及同业存放资金:迅速联系交易对手,确保到期存放同业和拆出资金及时收回。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(2)控制信贷投放及市场融出资金业务:暂停不必要的同业融出业务,控制资金流出。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(3)启用剩余的拆入资金额度:迅速联系对我行有未使用授信额度的同业客户,加大资金拆入力度。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(4)通过正回购业务融入资金:将国债、政策性金融债等流动性储备资产进行质押,弥补流动性缺口。恢复能力、执行时间、可行性分析、金融基础服务及消费者权益保护方案、风险及困难分析。(5)发行同业存单:积极营销同业客户,不断寻找投资机构,扩大同业存单发行量。六、压力测试(一)压力测试情景根据压力情景冲击的范围和程度,可将压力情景分成系统性压力:..实用文档情景、自身压力情景和混合压力情景。其中,系统性压力情景包括宏观经济衰退、重点行业出现普遍性衰败、金融市场资产价格下跌等;自身压力情景主要体现为由于经营管理问题,造成银行流动性危机或出现重大信贷损失等。从压力传导路径来看,各类压力因子,如GDP增速明显下行、房地产行业出现崩盘、逾期延期政策结束后逾期延期贷款风险集中爆发、资产价格大幅下跌、各类信贷资产出现集中违约等,对银行的冲击最终可体现为流动性和资产质量的恶化,直至触发恢复机制,甚至进入处置流程。在应对风险的过程中,各类压力因子相互交织,相互影响,如在出现宏观经济衰退的情况下,银行自身的资产质量或流动性将受到冲击,但不同的金融机构由于自身的经营管理能力和水平的差异,导致最终的影响大小不尽相同。基于此,本计划在对系统性压力情景和自身压力情景整体把握、综合考虑的基础上,从流动性和资产质量两个方面设置具体的压力情景,并开展相应的压力测试。1资产质量压力情景:..实用文档冲击1系统性压力情景:宏观经济明显下行,国内GDP增速大幅下降,信用风险普遍爆发,导致整体不良贷款率上升200%自身压力情景:资产质量基础薄弱,在延期还本付息政策冲击2结束后,累计延期支付贷款利息对应贷款全部计入不良贷款混合压力情景:宏观经济明显下行,房地产行业崩盘出现冲击3大面积违约,房地产价格大幅下降,房地产开发贷款不良贷款率+10%;购房贷款不良贷款率+7%危机跨境传递:全球经济增长失速,各项经济指标恶化,冲击4跨境贸易减少,进出口总量萎缩,中小微企业及个人经营性贷款不良率上升200%危机跨行业传递:国民经济多个重点产业出现危机,冲击5信贷资产集中违约,最大5家非同业集团客户违约危机跨市场传递:出现金融危机,跨市场金融工具和衍生冲击6金融工具流动性丧失,跨市场金融风险累积爆发,同业最大5家同业交易对手违约,违约损失率60%-7天8-30日31-90日1贷款流入率50%50%50%30%2持有同业存单流入率80%80%80%60%3同业存放流失率95%85%70%70%4同业拆入流失率0%0%0%25%:..实用文档5卖出回购资产流失率75%75%75%80%6零售定期存款流失率30%30%30%40%7零售活期存款沉淀率98%94%93%93%8对公定期存款流失率60%60%60%80%9对公活期存款沉淀率97%93%85%93%发行债券和同业存单1020%20%20%40%流失率(二)压力测试结果以2023年末的数据为基础,开展相应的压力测试,具体如下:%%%%%%%%%%%冲击6—%在不同的压力冲击下,%之下,触发了恢复机制,阈值设置有效。:%,亿元:..%%流动性缺口率-%-%-,%,流动性缺口率降至-%,30天内流动性缺口下降至-,触发了恢复机制,阈值设置有效。(三)(1)根据冲击1(整体不良贷款率上升200%)的测试结果,%,为把资本充足率恢复到预警值以内,需采取以下措施:(单位:亿元)恢复后项目恢复前减少资产投放或出售资产补充资本金权重25%权重75%权重100%权重1250%处置量净利润资本净额加权风险资产资本充足率降低加权风险资产,即减少资产投放或出售资产,可以取消到期贷款的续作或者出售相应风险权重的资产,效果相对较弱,但可在短期内达到目的。资本恢复措施总体有效。:..实用文档(2)根据冲击2(累计延期支付贷款利息对应贷款全部计入不良贷款)的测试结果,%,为把资本充足率恢复到预警值以内,需采取以下措施:(单位:亿元)恢复后项目恢复前减少资产投放或出售资产补充资本金权重25%权重75%权重100%权重1250%处置量净利润资本净额加权风险资产资本充足率降低加权风险资产,即减少资产投放或出售资产,可以取消到期贷款的续作或者出售相应风险权重的资产,效果相对较弱,但可在短期内达到目的。资本恢复措施总体有效。七、沟通策略(一)建立信息公开共享机制建立与监管部门、地方政府之间的信息共享机制,充分承担第一责任主体的职责,保持与股东、其他利益相关方及金融市场主体的信息沟通,稳定金融市场,避免群体性事件,按规定程序向监管部门报告相关事项。在政府、监管部门、行业协会等机构介入时,积极做好协调配合,及时向政府和监管部门报告和披露恢复计划,提升市场对我行恢复能力和处置效果的信心。(二)强化媒体沟通机制畅通与主流媒体的沟通联系机制,及时进行信息披露,强化正:..实用文档面宣传。对负面信息,加强事前沟通和协调,引导媒体客观公正地报道事件,及时从源头解决问题,着力防范因负面报道而诱发的声誉风险,为恢复计划实施提供良好的舆论环境。(三)完善客户沟通机制在恢复计划实施过程中,建立全面高效的客户沟通机制,及时向客户提供便捷、快速的沟通协商渠道,切实提高防范恢复措施执行中引发的声誉风险事件,保护好金融消费者的权益和社会公共利益,维护好金融安全和稳定。八、执行障碍与改进建议(一)执行障碍我行恢复计划的执行障碍主要分为内部和外部两个方面。从内部来看,全行大多数员工对于恢复计划认识不足,更是缺乏执行经验,对自救为本原则的理解有待加强,对上级党委和地方政府的依赖心理较为严重;同时我行信息系统支撑能力尚显薄弱,在恢复计划的监测、启动、实施等方面有待科技赋能。从外部来看,若我行启动恢复计划,对区域乃至全国的市场信心、市场容量都有巨大影响,对恢复措施的有效性,特别是流动性恢复措施是否能够实施,都带来极大的不确定性。(二)改进建议我行将坚决贯彻中央经济工作会议精神,落实好省市党委政府的决策部署,围绕监管指标要求,主动顺应监管导向。一是做实内部控制,完善公司治理。不断完善党委会、董事会、监事会、股东:..实用文档会和高管层“四会一层”治理机制,建立完善监事会监督、风险合规监督、内部审计监督、纪检监察监督“四位一体”联合工作机制,实现从严治党与公司治理的良性互动。二是聚焦主责主业,服务实体经济。调整优化资产负债结构和收益结构,严格落实去杠杆、去链条、去嵌套、去风险的监管要求,坚决有序退出限制性的房地产、融资平台、同业、“两高一剩”等领域,回归本源和主业。三是提高管控能力,坚守风险底线。增强预判性和前瞻性,严控新增风险,多措并举、分类精准施策,紧盯清收目标,倒排处置时限,综合采取现金清收、资产重组、市场化转让、呆账核销的方式,推进不良贷款处置化解,四是补资本、引战投,夯实发展根基。当前资本补充仍然面临较大压力,我行一直在努力引进实力雄厚的战略投资者,努力实现“引资、引智、引制”。