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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..岗位评价报告xx有限公司岗位评价报告目目录一、岗位评价的意义衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析^p的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。岗位评价可以衡量出各岗位量化差异,清楚地衡量岗位间的相对价值,它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。(二)确定公平合理的薪资结构。通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后,进而明确岗位等级,设计合理的工资结构,从而建立起合理的工资体系,使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。在项目初期的员工调查问卷显示,有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理,没有实现内部公平、外部公平和自我公平。方正春元需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案,以提高员工对于收入的满意度和公平感,实现充分的激励作用。:..二、本次岗位评价的原则不同的企业千差万别,就是同一个企业内部,各个不同的岗位也是名目繁多,因此,我们在进行岗位评价时,必须贯彻如下的一些基本原则:(一)对岗不对人原则:评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。(二)一致性原则:所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价(三)独立原则:参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价,不允许成员之间互相讨论,协商打分。(四)保密原则:由于薪酬设计的极度敏感性,岗位评价的结果在一定的时间内保密。在完成工资制度设计之后,岗位评价的结果公开,使员工了解到本岗位在公司中的位置。(五)共识原则。专家小组成员对各因素的理解要达成共识,避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。三、岗位评价的流程根据经验,这次方正春元岗位评价主要分为三个阶段:准备阶段。在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分,咨询顾问和项目工作小组对评价结果进行:..统计分析^p并反馈,对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。至此,整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图:对专家组的成员进行培训准备阶段准备阶段评价阶段评价阶段对评价结果进行统计分析^p对评价差异较大的岗位重新认识并再次评价对重新评价的结果统计分析^p和总结完成所有的岗位评价工作进行评价前各项准备确定岗位评价方法完成职位说明书岗位清点,列出岗位名称组建专家组依次对各部门内的岗位进行评价四、岗位评价的步骤本次岗位评价的操作步骤如下:(一)选择岗位评价方法——海氏评分法岗位评价最终结果的合理性与岗位评价方法选择直接相关。目前常用的岗位评估方法有四种:排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。比较各种方法的特点和适用条件(表),结合方正春元的实际,本次评价选用的是国际通用的海氏评分法。表:各种评价方法的比较海氏评分法是一种因素评分法,由XX工资设计专家艾德华middot;海于年研究开发出来的,这个方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛接受。:..海氏评分法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现,它将付酬因素抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,每一个付酬因素分别由数量不等的子因素构成,使各岗位可以按因素进行系统性的、全面的比较和评分,从而减少主观成分,并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置。海氏评分法还考虑技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素间的对比和分配,分别赋予不同的权重,根据这一权重将三个表所得分值加以计工作量大可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位是将职位与特定的级别标准进行比较对职位要素进行评估量化评分法因素的选择较困难、市场工资随时在变化可以较准确确定相对价值是在职位与职位之间进行比较对职位要素进行评估量化因素比较法对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值灵活性高、可以用于大型组织是将职位与特定的级别标准进行比较对职位整体进行评估非量化工作分类法主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业简单、容易操作、省时省力是在职位与职位之间进行比较对职位整体进行评估非量化排序法缺点优点比较的方法评估的对象是否量化方法工作量大可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位是将职位与特定的级:..别标准进行比较对职位要素进行评估量化评分法因素的选择较困难、市场工资随时在变化可以较准确确定相对价值是在职位与职位之间进行比较对职位要素进行评估量化因素比较法对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值灵活性高、可以用于大型组织是将职位与特定的级别标准进行比较对职位整体进行评估非量化工作分类法主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业简单、容易操作、省时省力是在职位与职位之间进行比较对职位整体进行评估非量化排序法缺点优点比较的方法评估的对象是否量化方法算,得出各个工作职位的相对价值。这一方法尤其适用于方正春元高科技企业的特点,这也是选择海氏评分法的一个重要因素。(二)组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况直接影响到岗位评价的质量。在选择专家时,首先考虑到他是否一贯公正客观地看问题;其次,要求所选的专家对公司的岗位有全面的了解;第三,要求专家在员工中有一定的代表性和影响力,这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。方正春元此次组建的专家组有人,其中高层管理人员名,部门经理和主管名,组长名,普通员工名,来自各部门和各管理层级,具有广泛的代表性和影响力。:..(三)培训专家组成员咨询顾问在月日下午对专家组进行了个小时的岗位评价培训。系统介绍了岗位评价的含义、方法、步骤和原则,对海氏评分法的评分因素进行了详细介绍并举例说明。在培训中,培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人,以消除不根据岗位的客观情况而是依据对在岗位任职的人的印象来打分的影响。(四)正式打分月日,专家组成员在会议室从:到:,分批对全公司个岗位进行了正式评价。分数统计和分析^p的工作在当天晚上完成。(五)重新打分根据统计分析^p,有个岗位的职务责任因素评分的离散程度较大,变异系数超过.,项目组组织评价组于次日下午对这些因素进行第二轮打分。经过对重新打分的因素进行分析^p,其中绝大部分得分的离散程度达到合理范围。经过综合考虑,以这次打分作为最后得分结果。(六)总结对打分的结果进行排序和整理,进行综合分析^p。至此,整个岗位评估工作结束。五、岗位评价结果(一)打分结果正式打分结果如下:表方正春元岗位分值排序表名次岗位得分名次岗位得分:...:...:...:...:..^:...:...:...(兼库管).页共页:....(二)正式打分结果分析^p在参与岗位评估的个岗位中,得分最高的岗位是公司总经理,分值为.,得分最低的是前台文秘,分值为.。图-:岗位评估结果分布图从方正春元所有岗位得分的分布图(图-)来看,高层岗位内斜线的斜率较为陡峭,但岗位的总体沿比较平滑的递减趋势分布。在岗位的相对价值上,这样的分布符合企业的一般规律。从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析^p,专业部门的大部分技术岗位价值处于中高端,职能部门岗位则被分隔在两端,基本符合市场的价值取向。页共页:..六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价需要根据企业发展的要求适时更新。岗位评价的评分法具有可扩展性,随着方正春元的发展,内外部情况发生变化,出现新的岗位,或现有岗位的职能发生较大变化,需要对新增的和变化的岗位进行评价。如果一次评价的岗位较多,应组建专家组,采用上述流程进行评价;如果一次评价的岗位较少,可以由人力资部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可。岗位评价针对的是岗位,有时会忽略个别人才的特殊性。因此在薪酬设计中,应考虑考虑人的因素,通过合理的工资结构以及对特殊才能与贡献人员的奖金等激励方式进行调整。__总经理产品规划部经理运营管理部经理渠道管理部经理区域分公司经理项目部经理业务咨询组组长系统分析^p员实施管理组组长人力行政主管专业咨询组组长项目质量监理组主管培训认证组组长售后服务组组长实施项目经理专业咨询顾问销售代表销售代表售后服务工程师培训工程师会计测试工程师质量工程师认证管理实施管理组助理售后工程师绩效招聘专员培训专员企业文化专员行政助理附件一海氏工作评价指导图表表:..海氏工作评价指导图表之一——技能水平管理诀窍人际技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的初等业务的中等业务的高等业务的基本专门技术:..熟练专门技术精通专门技术权威专门技术表海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力(%)思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的%-%%-%%-%%-%%-%常规性的%-%%-%%-%%-%%-%半常规性的%-%%-%%-%%-%%-%标准化的%-%%-%%-%%-%%-%明确规定的%-%%-%%-%%-%%-%:..广泛规定的%-%%-%%-%%-%%-%一般规定的%-%%-%%-%%-%%-%抽象规定的%-%%-%%-%%-%%-%表海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任职务责任大小等级微小少量中量大量参考金额范围(单位:元)万(含)以下万-万(含)万-万(含)万以上职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的受控制的标准化的:..一般性规范的有指导的方向性指导的广泛性指导的战略性指引的一般性无指引的:..附件二海氏工作评价系统说明一、技能水平技能水平是知识和技能的总称,它由个子因素构成。、专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为个等级,从基本的(第级)到权威专门技术的(第八级)。等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序,达到基本的工作规则要求与工作训练复印机操作员B、初步业务的熟悉不很深入的、标准的工作规则,能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练,需具有使用专业设备的能力人力资助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统,此系统需要应用一些技术知识(非理论性的)调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的:..理解,或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资顾问、中层经理F、熟练专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识,或者/并且掌握了科学理论人力资经理、总监、综合部门经理、专业人士(工程、法律等方面)G、精通专门技术精通理论,原则和综合技术专家(工程、法律等方面)、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家、管理诀窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的,而不关心对其它活动的影响会计、分析^p员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向,或对组织的规划,运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO、人际技能等级说明职位、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧,基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会:..计、调度员、,需要事先对可能产生的反应进行估计,但不作为影响决策的关键因素来考虑。理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点,也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境,对于安排并督导他人工作的人,需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、辅导员、关键的激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧,工作就无法完成。对于需理解和激励人的岗位,需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素。、思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分:A、高度常规性的:有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的:有非常详细的标准规定并可立即获得协助。:..C、半常规性:有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助。D、标准化的:有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。E、明确规定的:对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的:对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的:为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的:依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。、思维难度:指思维的复杂程度。思维难度的等级划分:、重复性的:特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。、模式化的:相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。、中间型的:不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。、适应性的:变化的情形要求分析^p、理解、评估和构建方案。:..、无先例的:新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案。三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因素:行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。、行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策,也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模,此岗位有相关的功能性政策,需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模,此岗位有粗放的功能性政策和目标,以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导,法律和社会限制,组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.、职务对后果形成的影响:..说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资经理S、分摊即共同负责的,指跟本企业内部(不包括本人的下级和上司)其他部门或企业外部的别人合作,共同行动,因而责任分摊。此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要由本人承担主要责任,独立承担或虽然有别人参与,但他们是次要的、附属的、配角性的。此岗位直接影响和控制结果。督导、经理、总监、副总裁页共页