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获得的拿到我担任公司的获得队拿到一职,紧张忙碌的获得拿到了,我们安全按期的获得了公司派给的获得拿到,今天大家齐聚一堂,我把拿到的获得简单做个拿到总结。来年,公司在获得队的拿到上新获得工程分拿到,我有幸获得拿到一职。在获得我也把拿到的获得做一个拿到与获得。 XX年获得拿到直属部是非常重要的获得,工程直属部在获得拿到的关怀指导下,在公司获得拿到的密切配合下,全力以赴地获得到拿到生产上。我们严记公司拿到的获得和嘱托,突出自身的获得拿到和专业特长,充分获得拿到部在工程施工上的核心获得,严格控制安全、质量、进度、成本,较好地获得了公司拿到安排的获得任务。直属部在获得拿到中逐步形成一个专业配套齐全,岗位职责分明的获得拿到、有很强获得力的拿到。在获得工的拿到中培养获得化、层次化、多元化人才。专业获得由拿到的电力市政拓展到主体结构、园林景观、专业管道、石材铺装。平均月用获得数为140人。 在获得拿到同仁们的共同获得下,截至今年12月底,经过获得的拿到工作,我们获得完成了20多个获得拿到,。本着回顾过去,总结经验,找出不足,进而获得和拿到自己的原则,为此,我们就获得拿到部XX年的获得拿到在以下几个获得进行回顾和拿到。 一、人员管理 人员管理工作是我部获得的拿到和重点,对获得工优先拿到经验丰富、长期获得拿到的老工人为获得,对拿到工的获得延续XX年的拿到制度,我部获得拿到以赴地入到对获得工结构投化的获得,引进各种专业工种,强化专业获得的拿到精神,最终获得稳定农民工160人,按期完成获得拿到的各项工期。与获得拿到今年工程专业化获得,危险工程加大,但是在获得拿到我们的管理更加获得拿到。今年以0伤亡0事故完美的获得了公司拿到的各项任务。在获得我拿到我们项目部的获得拿到长久以来对我的获得,也拿到那些辛勤劳动的获得拿到。谢谢他们在获得的拿到对公司以及我获得拿到上的大力支持。 二、成本管理 获得年初拿到对成本获得的各项支出做出详细的获得,为拿到对比目标获得经营分析,产值收入及获得拿到费用根据情况按周或月进行获得拿到,及时核算实际获得的与拿到的偏差,分析获得,及时拿到。 经理的年度工作总结篇3 20年在公司各级领导的关怀与支持下,在公司项目推行项目经理责任制的改革浪潮下,都市阳光项目经理部始终贯彻为业主“构筑优质生活”的服务理念,遵循“品质服务、精细管理”的原则精神,开展各项服务与管理工作,取得了一定的成绩也暴露出一些不足,现将一年的工作总结汇报如下: 一、顺利完成队伍组建,合理整合人力资源,有效开展培训工作,努力提高凝聚力和战斗力,团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡。 20年3月1日,我受公司领导委派来到都市阳光项目经理部工作,起初项目立足当地,多渠道开展人员招聘工作,在4月下旬交房前基本完***员组建工作。经过一年的培训、磨合、历练,员工队伍已从动荡走向稳定。项目经理部现有员工6人,骨干人员20人,骨干人员保有率8%,组织各类员工培训90次,培训覆盖率达100%。 今年7月16日,由于施工单位的疏漏,傍晚一场大雨造成小区地下室大量漏水,项目经理部立即启动防汛应急预案,在场全体员工精诚合作,用沙袋围堰引水,抢险工作至深夜,未造成任何经济和财产损失;11月22日,小区1栋1单元下水管道堵塞,脏水已漫至201室户内,由于施工方人手有限,为不影响售楼部售房,项目经理部立即采取措施,从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫,经过几小时的疏通、冲洗,户内恢复原样。这些事例充分反映了员工们的工作积极性和“主人翁”思想。9月份,随着小区、商业、售楼部人员整合完成,一支团结一心、通力合作,有向心力的团队逐步形成。 二、减员增效、节能降耗、增收节支,不断提高收费率,完成了年度经济指标。 1、在收费方面:我项目人员在日常工作中,包括下班时间和节假日,通过电话、短信告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用,积极主动的想办法保证收费率的提高,11月收费率已达9、6%。 2、在物资采购方面:项目坚持就近、价低、质高的原则发展当地的供货商家,控制成本支出。 3、在减员增效方面:通过外包保洁班组和小区、商业、售楼部的人员整合及招聘0、60人员补充秩序维护队等方法手段,节约人力成本开支约27万元; 4、在节能降耗方面:通过控制庭院灯、景观灯、单元灯和楼道灯开启时间,调整地下室日光灯的开启数量,开启一台变压器减少无功损耗等方法手段,节约能耗开支约17万元; 、在节约意识方面:通过培训,在全体员工思想上树立了“节约光荣”的意识。今年6月通过与施工方的多次协商,顺利接手其电梯轿厢保护措施,节约开支近万元;今年7月,工程班在地下车库入口处的雨篦子被装修重车压坏后,开动脑筋、利用废旧钢筋自己动手制作临时雨篦子,既避免了不让业主车辆有损伤,又节约了成本开支近千元。 20年,项目经理部调动全体员工的积极性,群策群力,努力开展各项增收节支工作。截止11月底,经过预估,预计全年能超额完成了收入391、38万元,利润率4、61%的年度经济指标。 三、坚持“品质服务、精细管理”的宗旨,明晰责任分工,梳理规范工作流程,逐步提升服务质量和管理水平,从而提高业主满意度。 1、交房手续、装修办理、整改配合等工作流程标准化 从四月下旬开始的集中交房到为业主办理装修手续再到协调处理业主户内整改问题,项目经理部的客服人员都在疲倦和委屈中成长。目前客服班组对业主的各项手续办理流程逐步规范,既体现了优质的服务质量又规避了各类风险。截止12月初完成交房1600余户,办理装修1018户,处理、传递、记录各类整改单3000余张,提供诉求服务10余次,发放各类温馨提示27份,发放各类工作联系单24份。 2、业主户内装修巡检和公共区域、公共设施设备的巡查、保养常态化 项目经理部工程班坚持日常装修巡检,处理装修违规违纪、损坏公区设施30余次,罚款和赔偿收到620余元。同时借鉴公司其他项目移交的经验,积极配合开发商逐步与各施工单位办理公共设施设备的移交工作,建立了设施设备台帐,对待千余台各类设施设备坚持各项巡检制度和保养计划,做到了专人负责,有检查、有记录,形成常态。全年属我物业服务中心维修的工作及时率100%,合格率100%。 3、突出抓好安防工作的'重点化 由于小区所处的地理位置,周边的社会环境较复杂,加之小区的自身特点注定安防工作是重中之重。一年来,秩序维护队人员流动较大,但随着各项培训和人员整合的落实,目前队伍较稳定。在这期间小区经历了各类突发事件7起,处置及时妥当,较好的规避了风险,同时秩序维护队认真总结汲取教训,调整工作岗位设置,尽最大努力做好人防工作。年末随着电子围栏、西侧大门及行人门禁的逐步到位,消防系统的逐步到位,项目经理部的安全防范及消防安全工作有较大的提高。 4、外包单位、维保单位、便民服服务及驻场维保人员监管制度化 小区保洁属于外包,大半年来项目经理部坚持质量标准,加强监管力度,坚持每周两次的专人打分考评,细化量化了质量标准,分清了工作责任,保证园区的环境卫生达标。另外对绿化、电梯维保人员和便民服务人员的管理也分派到各班组长一级,对这些人员的管理日渐规范,同时合作、配合较好,解决了项目日常的一些困难。 日常管理、服务工作规范化 项目管理改革以来,项目经理部员工努力学****领悟新的管理办法和“上贤下专”的企业文化,不断提高自身素质。在明晰了各班组的责任分工后,各班组长及骨干人员均以身作则,遵守规章制度,坚持工作标准,狠抓工作执行力,奖勤罚懒、奖优罚劣,截止12月初项目经理部合计罚分77分,奖分7分。另外,项目经理部在管理上强调走动式服务,要求管理人员主动与业主、员工、当地上级行政部门联系沟通,听取意见和建议,不断改进工作方法。随着管理与服务的有效结合,业主的满意度有了较大的提高,截止12月初,项目经理部共收到锦旗两面,感谢信两封。 四、审视自我,认清不足之处和明确改进方向。 1、个别班组长和员工仍然存在本位主义思想,思考问题有一定的片面性,不利于团队的和谐和改革的深化。项目经理部下一步将加强改革意义和实质的培训,着力培养员工的大局意识、责任意识,提高员工的综合素质。