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王经理开始调整管理思路。 一、人员没有执行力,先找管理者原因 经常指责员工不对,有没有反思过自己呢?王经理仔细的反思了这几个月的工作内容和工作方法。每天一味的向员工要销量要结果,并没有认真的总结工作的得失,及时的给予指导;当工作压力来临的时候,将压力分摊给员工就算了事;不能清楚的掌握员工在终端上每天的工作内容,对于客户卡和拜访路线并没有认真研究过,也没有对问题进行追踪;对于客户开发和网点推进没有认真的总结过…… 王经理倍感惭愧,基础工作不扎实,哪来的工作效率呢?每天都是围着销量转,销量围着促销转,有工作无效率,忙到最后,基础不扎实,哪来的增量空间?到了年底,还是向公司哭诉市场的艰难,任务的艰巨,需要公司的大力支持。 要求员工有执行力,就必须先把自身的执行力树立起来,凡事就怕认真二字,只要自身比员工更认真的去对待每一件事情,员工就不敢不认真的去做事。 二、将合适的人用到合适的位置上 怎样去改变现状,加强执行力呢?王经理再三考虑之后,决定先从人员下手! 经过仔细的人员分析之后,王经理将业务人员分为类:一类善于攻,一类善于守,一类善于混。有的业务员善于谈客户,与客户打交道如鱼得水,不善于按拜访路线天天铺小店,那就让他去开发特通和团购,管理分销商和二批商,发挥他的长处;有的业务员就善于按着既定的路线拜访拿订单,走店比较仔细,那就让他去巩固开发的结果,每天进行门店的维护工作;有的业务人员成了老油条,没有什么突出的光点,大错误不犯,小错误不断,每天混日子,市场和业务都很熟,就是没有主动性,淘汰掉有点可惜,毕竟培养了很长时间,成为业务人员中的“鸡肋”! 善于攻的业务员打头阵,开发弱势渠道的新客户,挖掘特通和团购的潜力,善于守的业务员巩固开发结果,加强维护,提高服务,善于混的业务人员在充分激励的情况下,仍然没有动力,就适时进行淘汰。 一个新的业务组织架构图呈现在王经理脑海里,在新的竞争形式下,将合适的人用到合适的位置上显得尤为重要,只要人员的布局合理,执行力的要求才能达到事倍功半的效果。 三、注重教给员工思路而不是方法 人员的重新布局完成了,王经理又想到了一个问题:为什么每天都那么累呢?总有解决不完的事情,有些事情很简单,稍动脑筋就能想出解决的办法,而业务人员却不愿意去多想,总是想到有事找领导。 在管理中存在这样的情况,有的领导什么都不会告诉你,只会要结果,有的领导却告诉的太多了,搞的下属凡事不敢私下结论,对领导的依赖性过强。王经理反思了一下,确实如此,每天晨会,只要有一个业务人员带头,其它业务就会随声附和,鸡毛蒜皮的小事也要提出来,让领导给予解决,如果能把领导当场问住,业务人员就会暗自窃喜,如果领导把所有的问题都给出答案,业务人员就养成了惰性,工作整天围着领导转,凡事都找领导解决,自己也不用动脑了,真正成了领导的千里眼、顺风耳。 怎么办呢?王经理思考了半天,有了思路。 凡事不要急于给出答案,而是反问员工应该怎么办?对路的解决办法,充分肯定并授权执行,鼓励员工积极思考,不对路的解决办法,引导员工的思考方式,从思路上去纠正员工,一定要在最后一刻给予员工解决办法,既充分调动员工的潜能,又将事态尽在掌控中。 四、结果和过程同样重要 以前只注重结果了,没有重视过程,不重视过程也不会引起好的结果,王经理仔细想了想,确实如此,举两个简单的例子: 月底急销量。一到月底,就要为销量的达成而着急了,销量达成关系到每个员工的薪资,这时候就是拼命的压客户,压终端,客户压货多了就形成了窜货和砸价行为,门店压货多了要半个月的时间才能消耗尽,由此形成恶性循环。如果平时密切关注客户库存和网点开发情况,关注单店的生动化陈列和卖力情况,关注不同渠道的增长率情况而合理调配资源,关注业务的贡献率情况及日常工作表现,结果也不会那么糟糕! 应付公司报表管理工具。许多业务人员最烦的就是各种各样的报表,只要能把销量达成,什么都是次要的,有些报表甚至千篇一律,做个模版大家用,几笔改完就交差了,而管理者也没有认真的来看,完全成了走形式,很好的管理工具没有利用起来,也没有为市场工作做一些指导,反而成了累赘。如果认真的对待报表,通过月度不同的对比,还是有规律可循的,也能指导我们日常的工作,比如客户卡就能挖掘单店的订货规律,指导业务人员突破****惯性拜访,而改为重点拜访,重点客户重点服务,运用二八法则,20%的门店挖掘销量,80%的门店抓生动化陈列,渗透销量等等。 是呀,细节决定成败,基层的营销单位抓的就是细节和执行力,一个个细节的忽略导致了市场一片混乱的局面,大家都在忙,都没忙出什么结果。王经理决定专门成立一个督查小组,针对过程的各个细节进行全面的监督和考核,纳入月底薪资的奖罚当中,督查小组直接对经理负责,保证市场信息的随时沟通。 五、营造竞争气氛,激发员工斗志 要激发员工的斗志,必须打造一种内部竞争机制。 王经理充分利用了激励工具,打造出了内部竞争的气氛,制定了员工月度业绩记录卡,记录卡从销售达成、网点开发、品项达成、客情关系、月度增长率、销量同期比、渠道贡献率等综合指标,对员工进行客观评估,并按月进行评比,作为员工提升依据;会议室内设立员工业绩板,对员工进行月度销售排名,进行末位淘汰,设立销量达成警戒板,按日提醒员工的达成情况,设立月度销量状元、市场开拓状元,选拔优秀的员工并进行张榜,设立渠道主管岗位,连续三个月业绩排名第一的员工,评选为该渠道的主管,负责整个渠道的协调和管理,培养其小组领导能力,设立渠道之间的销售竞赛,设立小组奖励,调动渠道小组之间的竞争热情等等,通过一系列的内部竞争机制,调动全员参与热情,激发团队的活力,一改往日整个团队乏味和沉闷的气氛。 六、经常培训和总结 保持团队整体前进的步伐,就要经常性进行培训和工作总结,实现整个团队的思想统一,步调一致。 每个周六,王经理就把所有的业务人员组织到一起,进行培训和经验总结,培训采取互动的方式,一方面将搜集的各种培训资料进行共享,一方面将一周工作得失进行广泛发言,各抒己见,看着热火朝天的讨论场面,王经理喜上心头,从争论中,不但梳理出市场思路,也发现了一些有潜质的人员,成功的个案给了所有人员启发,失败的例子也增长了业务经验,同时,根据每周的培训经验总结,王经理也适时调整各项工作流程,与市场现状相匹配,以发挥出每个人员最大的主观能动性。 按照以上的思路实施了一段时间后,王经理发现整个团队的精神面貌一天天的好转起来,许多业务人员下班后仍奋斗在一线终端,大家都暗暗较劲,比业绩、比客情、比荣誉,销量也较以前有了大幅度的增长,门店的生动化陈列越来越规范,王经理的心情也一天天好转起来,要想将区域的业绩持续有效的做起来,就要将执行力进行到底! 销售部门月度总结3 六月份眨眼间就已经过去,经过这一个月的辛勤工作,我心中有了一点收获,为了在今后的时间里更好的开展工作,我感觉应该对自己最近的工作做一下总结,目的在于吸取失误教训,提高自身水平,我相信通过不断的总结,自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。 本月各店指目标按时下达到店,做好重点货品的陈列。每天对销售情况进行分析汇总,同比去年6月本月下滑严重店铺:江三16910元下降30%,导致整个区域业绩下滑的情况主要有以下四点: ;2进店客流较少;;。同比上升店铺泰二12%,泰一6%,扬四3%,本月本区域总计完成170839元,达标79%。 “清仓五折起”,发现活动效果不是太好。虽然试穿率较高,但买单率却很低(主要部分顾客觉的价格还是高)。后期公司采取了更大的促销活动“全场三折起”,因为活动力度较大,明显带动了销售业绩的提高,起到了月底冲刺销售关键。