文档介绍：该【X年一级建造师项目管理讲义 】是由【zhilebei】上传分享，文档一共【40】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【X年一级建造师项目管理讲义 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。2021年一级建造师工程管理讲义Z101000建设工程工程的组织与管理1010建设工程工程管理的目标和任务1020建设工程工程的组织1030建设工程工程筹划1040建设工程工程采购的模式1050设工程工程管理规划的内容和编制方法1060施工组织设计的内容和编制方法1070建设工程工程目标的动态控制1080施工企业工程经理的工作性质、任务和责任1090风险管理1100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法〔1〕.系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素1010施工方的工程管理〔2〕建设工程工程的全寿命周期包括〔三个阶段〕:工程的决策队段、实施阶段和使用阶段立项是工程决策的标志。〔3〕决策阶段管理工作的主要任务是确定工程的定义〔4〕实施阶段包括〔五个阶段〕:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段〔5〕实施阶段的主要任务就是使工程的目标得以实现〔6〕建设工程工程管理的内涵:自工程开始至工程完成指的是工程的实施阶段〔7〕费用目标对业主而言是;投资目标对施工方而言是:本钱目标〔7〕工程管理的时间范畴:建设工程工程的实施阶段工程管理的核心任务是:工程的目标控制〔8〕业主方的工程管理是工程管理的核心“自工程开始至工程完成〞指的是工程的实施阶段〔10〕费用目标〞对业主而言是投资目标,对施工方而言是本钱目标。工程各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同,因此就形成了代表不同利益方的工程管理。1011施工方的工程管理的目标和任务一、施工方的工程管理〔施工总承包方,分包方,施工总承包管理方、提供劳务的参与方、〕工程管理效劳于施工方本身的利益,也效劳于工程的整体利益其工程管理的目标包括工程的投资目标、进度目标和质量目标、平安管理目标。〔三大目标+平安管理目标〕施工方工程管理的任务:三管三控一协调施工方工程管理的工作主要在施工阶段也涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段〔11〕建设工程总承包方其工程管理的目标包括工程的投资目标及本身的本钱目标、进度目标和质量目标、平安管理目标。〔三大目标+平安管理目标+业主方的设资目标〕建设工程总承包方工程管理的任务:三管三控一协调建设工程总承包工程管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段〔实施阶段全过程〕1013业主方工程管理的目标和任务目标:三大目标进度目标指:动用或交付使用的时间目标业主方工程管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段〔实施阶段全过程〕平安管理是工程管理中最重要的任务设计方工程管理的目标和任务工程管理效劳于设计方本身的利益,也效劳于工程的整体利益目标:三大目标和工程的设资目标业主方工程管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段〔实施阶段全过程〕供货方工程管理的目标和任务工程管理效劳于供货方本身的利益,也效劳于工程的整体利益目标:三大目标业主方工程管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段〔实施阶段全过程〕建设工程各参与方工程管理的目标和任务比拟涉及阶段目标任务业主方五阶段工程的三大目标〔工程的投资目标〕三管三控一协调设计方主要在设计阶段〔五阶段〕设计的三大目标及工程的投资目标设计本钱及与设计有关的工程造价三管三控一协调供货方施工阶段自身的三大目标三管三控一协调建设工程工程总承包方五阶段自身三大目标及工程的投资目标三管三控一协调〔投资控制和总承包方的本钱控制〕施工方主要在施工阶段涉及其它四个阶段自身的三大目标及工程的投资目标三管三控一协调1020建设工程工程的组织影响目标实现的主要因素:〔三个〕组织、人、方法与工具组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工织结构模式、组织分工是一种相对静态的组织关系工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系组织工具包括:三图二表1021工程结构图〔WBS〕树状图、反映组成该工程的所有工作任务用直线和方框表示工程结构分解的原那么〔5个〕投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的编码的依据是:工程结构图和工程结构编码1022工程管理的组织结构根本的组织结构模式分三种指令源职能组织结构传统的有多个指令源、有些指令可能是矛盾、多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行线性组织结构、十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、有利于协调、组织和指挥,有利于目标控制。指令传递路径长国际上常用的一种模式矩阵组织结构较新型设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门),进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大的组织系统1023工作任务分工工作任务分工表主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一行至少有一个主办部门方案管理、合同管理主办部门方案部、工程筹划、质量管理、平安管理主办部门工程部设备材料采购物业开发部1024管理职能分工管理职能分工表反映工程管理班子内部工程经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工我国多数企业和建设工程的指挥或管理机构****惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。工业兴旺国家在建设工程管理中广泛应用管理职能分工表,以使管理职能的分工更清晰、更严谨,并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。1025工作流程组织〔管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织〕表示形式:方框、箭线、菱形框1026合同结构表示业主与各参与方之间、各参与方之间的合同关系用双箭线和方框表示合同关系、单箭线表示指令关系1030建设工程工程筹划筹划的目的:为工程建设的决策和实施增值1031实施阶段筹划的工作内容环境条件调分析、目标的分析和再论证、组织、管理、合同、经济、技术、风险筹划1040施工任务的委托模式施工总承包施工总承包管理发包特点施工任务的执行和组织和管理MC只负责工程的组织和管理工作程序施工图完成—招标—招标不考虑施工图设计的完成情况费用控制报价有据投资早期控制有利投资早期控制不利〔等最后一个合同出来才能确定总价〕进度控制建设周期长,最大缺点对进度控制不利一局部设计完成就可招标,有利缩短建设周期质量控制对总承包的依赖大合同控制、他人约束,有利质量控制合同管理合同关系简单合同数量多,管理工作量大组织协调协调工作量小协调工作量小。业主负担大大减轻是这种委托形式的根本出发点其它往往总包价高施工总承包方和施工总承包管理方的比拟承当任务方式〔不同〕签合同〔不同〕组织管理职责〔相同〕三大目标、对外协调〔相同〕施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。自行分包签或业主指定的也可签负责组织和指挥它自行分包或业主指定分包施工单位的施工,并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。施工总承包管理方一般情况下不承当施工任务,它主要进行施工的总体管理和协调一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。1042建设工程工程总承包两种形式:设计---施工总承包设计、采购施工总承包〔26〕工程总承包的主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为工程建设增值〔27〕国际上,民用建筑工程工程总承包的招标多数采用工程功能描述的方式,而不采用工程构造描述的方式,1043物资采购合同应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准,并符合工程进度、平安、环境和本钱管理等要求1044〔28〕国际上,设计单位的组织体制和我国不同,多数设计单位是专业设计事务所,不像我国是综合设计院,往往建筑师事务所起主导作用,其它的如结构工程师事务所,及各种建筑设备专业工程事务所那么配合它从事相应的设计工作1052〔29〕工程管理规划大纲应由组织的管理层或委托的工程管理单位编工程管理实施规划应由工程经理〔业主方〕组织编制工程管理规划大纲的编制依据〔4个〕管理规划大纲的编制程序〔工程目标、分析环境条件、收集资料和信息、确定组织模式、结构、管理内容、确立目标方案、资源方案〕工程管理实施规划是在管理规划大纲的根底上编的1060〔32〕施工组织设计的内容:工程概况、施工部署和方案、施工进度方案〔资源需求方案施工准备方案〕施工平面图、主要技术经济指标施工组织设计的分类〔三类〕施工组织总设计;以整个建设工程工程为对象、战略部署,指导全局性施工的技术和经济纲要。单位工程施工组织设计;单位工程为对象在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动分部(分项)工程施工组织设计针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对直接指导分部(分项)工程施工的依据施工组织总设计以整个建设工程工程为对象编的、指导全局性施工的技术和经济纲要单位工程施工组织总设计、以单位工程工程为对象编的、指导单位工程施工活动的分部〔分项〕工程施工组织总设计、以针对特别重要的技术复杂的、采用三新的工程编的〔33〕施工组织总设计的编制程序:总体部署、方案、总进度方案、资源需求方案、施工准备工作方案不可逆转的方案总进度方案资源需求方案可交叉的总体部署方案1070目标动态控制动态控制的程序:目标分解确定方案值进行动态控制〔收集实际值、和方案值比拟、发现偏差纠偏〕如有必要重新调整目标目标动态控制的纠偏措施〔4个〕〔36〕目标动态控制的核心是:定期将目标的方案值和实际值比拟,发现偏差采取纠偏措施〔37〕进度控制的周期一般工程为一个月、重要的工程可定为一旬或一周〔38〕相对于合同价方案值有:概算、预算相对于工程款支付方案值有:概算、预算、合同价〔39〕建筑企业工程经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间为五年期满后;大中型工程工程施工的工程经理必须由取得建造师注册证书的人员担任我国、国际上对工程经理的说法不同我国、是企业法人在工程上的代表人、是一个工作岗位国际上、并不定是企业法人在工程上的代表人、是一个管理岗位、任务仅限于主持工程管理工作,主要任务是目标控制和组织协调、是否有一定的人事权,要由上级确定工程经理由于工失误有可能承当法律责任和经济责任政府主要追究其法律责任、企业主要追究其经济责任,给企业造成损失,也有可能追究其法律责任〔43〕资源管理的全过程是:资源方案、配置、控制、处置〔44〕资源管理的目的:调动工程参与人的积极性、建立有效的工作机制1090风险对建设工程管理而言,风险是指影响工程目标实现的不确定因素风险分五个等级风险的类型〔4个〕组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险1092风险管理流程:识别、评估、响应、控制1100监理的工作任务工作性质〔4个〕效劳性、科学性、独立性、公正性〔47〕实施监理前,建设单位要书面形式将委托的监理单位、监理的内容、监理的权限告知被监理的施工企业〔48〕监理的工作程序:先编规划、后编实施细那么、监理、验收、提交档案监理规划在签合同、收至设计文件后、由监理单位的技术负责人审批,在召开第一次工地例会前报业主监理实施细那么是针对中型及以上或专业性较强的工程工程,由专业监理工程师参与编制、由总监批准〔49〕旁站监理是对关健部位、关健工序的施工质量实施全过程式现场跟班〔50〕施工企业在需要旁站监理的部位或工序施工前24小时书面通知监理机构实施监理〔51〕旁站监理记录要有旁站监理人员及施工企业现场质检人员签字,方可进行下一道工序2000施工本钱管理2021施工本钱管理的任务和措施2021施工本钱方案2030工程变更价款确实定2040建筑安装工程费用的结算方法2050施工本钱控制与施工本钱分析2021施工本钱管理的任务〔1〕建设工程工程施工本钱由直接本钱和间接本钱组成直接本钱人、材、机和措施费间接本钱管理人员工资、办公费、差旅交通费〔2〕本钱管理的环节12字预测是决策与方案的依据〔3〕施工本钱方案是开展本钱控制和核算的根底〔4〕本钱方案的三类指标(数量、质量、效益)降低率是质量指标降低额是效益指标本钱方案应在开工前编制、是施工本钱预控的重要手段〔5〕本钱控制应贯穿工程从投标报价开始至竣工验收的全过程〔6〕本钱控制的目标:合同文件、本钱方案本钱控制的动态资料:进度报告、工程变更与索赔资料本钱核算的环节〔2个〕一是:对施工费用归集和分配算出实际发生额二是:计算工程的总本钱和单位本钱〔8〕施工本钱核算所提供的信息是本钱预测、方案、控制、分析和考核的依据〔9〕施工本钱一般以单位工程为本钱核算的对象〔10〕施工本钱核算制和工程经理责任制构成了工程管理的运行机制〔11〕核算是施工本钱分析的根底施工本钱分析贯穿于施工本钱管理的全过程施工本钱核算的三同时;〔所依据的工程量相同〕〔12〕对于本钱偏差的分析,应采取定性和定量相结合的方法〔13〕用本钱降低额和降低率作为本钱考核的主要指标本钱预测是决策的前提、本钱方案是决策所确定目标的具体化本钱核算是方案能否实现的最后检验本钱考核是实现目标的重要手段〔14〕本钱管理的措施〔4个〕组织措施技术措施经济措施合同措施组织措施〔机构、人员、工作方案、工作流程、加强调度、制度〕技术措施〔技术经济分析、选择施工机械、设备使用方案、〕合同措施〔合同结构模式、采用风险对策、合同索赔〕其中组织措施一般不需要增加费用、是其它各类措施的前提和保障2021施工本钱方案按作用和深度不同分三类竞争性投标及签订合同阶段的本钱方案依据招标文件中的合同条件编制的估算本钱方案指导性本钱方案选派工程经理阶段的预算本钱方案依据合同标书、按照企业的预算定额标准制定的设计预算本钱方案实施性的本钱方案施工准备阶段的施工预算本钱方案依据实施方案、按照企业的施工定额通过施工预算本钱方案其中竞争性本钱方案具有本钱战略的性质奠定了施工本钱的根本框架和水平施工预算和施工图预算的区别〔3个〕本钱方案编制的依据〔企业定额、施工预算、人材机的市场价、〕施工本钱方案的编制关健是确定目标本钱一般情况下,施工本钱方案总额应控制在目标本钱的范围内〔18〕施工本钱方案编制的方式〔3种〕〔19〕我国建安工程费由〔4项〕组成建筑安装工程费用由直接费、间接费、利润和税金四局部组成。直接费由直接工程费和措施费组成,间接费由规费和企业管理费组成。大中型工程工程编制施工本钱方案时首先要把工程总施工本钱分解到单项工程和单位工程中,再进一步分解到分部工程和分项工程中编制按工程进度的施工本钱方案通常可利用控制工程进度的网络图进一步扩充而得〔20〕在编制网络方案时应充分考虑进度控制以工程划分的要求,还要考虑施工本钱方案支出对工程划分的要求在网络图根底上编制本钱方案有两种方式在时标网络图按月编制本钱方案利用时间间-本钱累积曲线表示本钱方案绘制时间本钱-、,每一项工作都有最早开始时间下的进度方案、也有按最迟开始时间下的进度方案、所以本钱方案必然要包络在由最早开始时间下的进度方案、也有按最迟开始时间下的进度方案形成的“香蕉图〞内〔21〕一般而言,所有工作都按最迟时间开始对业主有利所有工作都按最早时间开始对承包商有利按本钱组成、按工程组成、按进度方案编本钱方案这三种方法并不是相互独立的,在实践中。往往是将这几种方式结合起来使用。从而取得长避短的效果2030工程变更示范文本下:,应提前14天书面通知承包人、承包人不得拒绝变更超原设计标准或批准的建设规模时。发包人负责办理有关重新审查手续,由原设计单位出具变更图纸由工程师发出变更指示承包人方可实施变更承包人对原设计进行变更,经工程师同意并经原规划部门或有关部门审查批准由原设计单位出具变更图纸变更价款确实认变更确认后14天内提出有关变更涉及的追加合同价款的要求报告工程师在14天内予以确认或答复、否那么视为认可追加的款项与工程进度款同期支付工工程师不同意提出的变更价款,按合同约定的争议条款处理FIDIC合同条件下工程师可通过指示或要求承包人提交建议书的方式提出变更变更包括〔6项〕。4三方协商如果不能达成共识,由监理提出一个暂定的价格做为临时支付的依据,、变更价款确实定示范文本下3个顺序〔23〕都没有由承包人或发包人提出变更价,由对方同意如双方达不成一致意见。提请工程所在地造价部门或按合同约定的解决程序办采用合同中工程量清单的单价〔三种套用方法〕FIDIC合同条件下采用新费或价格的情况引起工程量变动大于10%%引起单价变动大于1%,〔三个方法〕。、合同约定幅度内的执行原来的,以外的给予调整假设合同中未约定,按工程量变动大于10%、%,,未在约定时间内提视为不涉及价款调整。〔4种方法〕工程预付款:从进度款中抵扣包工包料工程支付比例:10%-30%重大工程逐年预付时间:签合同后一个月内或约定的开工日期前7天内未按约预付,10天内发通知,发出通知后14天内停工没签合同或不具备施工条件的工程,发包人不支付预付款预付款的扣回等比率或等额起扣点公式进度款支付:发包人按合同约定计量支付,支付周期同计量周期计量时发现清单中漏项、工程量计算偏差及变更引起的工程量增减,按实际完成的工程量计算承包人向发包人提交已完工程量报告及在每个付款周期未提交进度款支付申请,,,,不确认也不提出异议,。,发包人要求交付工程的,,由发包人将结算书送造价门机构备案8发包人不按约定时间支付结算款,承包人催告后可与发包人协商将工程折价或申请人民法院依法拍卖,所得价款优先受偿2042工程费动态结算结算方法〔5种〕例某工程合同总价1000万元,合同基准日期为2006年3月,%.调值局部中仅钢材价格变化,钢材占工程价款的50%.2006年3月钢材的价格指数为100,7月、8月的价格指数分别为110和115,那么2006年8月经调值后的工程款为〔〕〔25〕支付条件〔5个〕〔26〕工程量清单以内的工程:工程支付的工程〔3个〕,;没有工程师的指示,:只有当工程师根据工程进展的实际情况指示实施,才有权获得用工的日工计价,因为承包人在投标时,计日工的报价都相对较高,所以这类工程监理大局部不用计日工的形式,:限额为合同价的5%颁发工程接收证书时支付一半给承包人缺陷通知期限的最未一个期满日期后,工程师对余额确认,立即支付后一半〔27〕索赔费用:支付依据是工程师批准的索赔审批书及款项,随月进度款一并支付〔28〕业主索赔:包括拖延工期的误期赔偿、缺陷工程损失〔29〕工程费的支付,申请提交给监理工程师,28天内进行审查,签证的金额小于规定时,不开具任何付款证书〔30〕竣工报表:承包人收到竣工工程接收证书后84天内向监理提交竣工报表承包人收到履约证书后56天内向监理提交最终报表草案双方达成一致意见后,提交正式最终报表并同时向业主提交一份书面结清单如果没达成一致意见支付没有争议的局部,有争议的局部留待裁决〔31〕工程师在收到正式的最终报表及结清单之后28天内,向业主提交最终付款证书〔32〕最终付款证书给业主56开不支付再等28天后算业主违约〔33〕履约证书在最后一个区段缺陷通知期限满之后的28天颁发履约证书发出后14天业主退还履约金2050本钱控制和分析施工本钱控制的依据〔6个〕1〕工程承包合同2〕施工本钱方案3〕进度报告4〕工程变更5〕有关施工级织设计6〕分包合同〔35〕本钱控制的步骤〔5步〕比拟分析预测纠偏检查分析是核心纠偏是最实质性的一步施工本钱控制的方法:人、材、机、分包费〔36〕材料用量的控制〔4种方法〕定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。〔37〕挣值法:费用偏差=〔方案价一实际价〕实际量