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(发表日期:2004年12月03日)
企业建文化,顾客放心中。把握六要素,关键在行动。
Michael 著
有了专门的体系,就确实是平凡的职员,也能够制造出专门的绩效。换句话说,推动组织运作的要紧是体系,而不是人。要改变公司绩效,先要改变它的文化体系。
人类的大多数行为差不多上受某种文化体系的驱动,在无意识中做出的,人们对事物的反应也差不多上源自这一体系所确立的规范和原则。
例如,职员因为竭诚服务顾客而受到了治理层的赞扬,那么将有越来越多的职员尝试以独有的方式,竭尽全力为顾客提供服务;反过来,假如职员不辞辛劳地服务顾客,却没有得到上级的夸奖,那么如此做的人将越来越少。最终,劣质服务模式在公司大行其道。
要改变这种模式,只有改变隐藏在它下面的企业文化结构。只有如此,才能在市场上打造强大的优势。
麦当劳旗下每家店面都有统一的治理体系或者说文化,并借此一举成为快餐业的老大。直到今天,尽管众多竞争对手全盘复制了这些体系,麦当劳的"一哥"地位依旧强不可撼。依靠杰出的治理体系占据行业领导地位的公司,常常都能建立起别人无法企及的优势。
沃尔玛的优势来源于先进的供应链治理系统。它的任务是保证以最低成本将所有的货架摆满,沃尔玛做到了这一点。假如某一货品销售比预期的快,系统软件就会显示此条目的销售记录在不断上扬,公司会对这一动向进行调查,并采取措施加快对该产品的供应。
联邦快递(Federal Express)之因此能够抵挡住来自联合包裹(UPS)以及其他快递服务供应商的竞争,是因为它拥有更杰出的以顾客为中心的信息系统,能让顾客随时了解自己的包裹正处于何种状态,从而让他们倍感安心。
然而,联合包裹仍旧依靠其优秀的投递治理系统以及由此而赢得的成本优势,连续统领着整个包裹投递业(包括陆地和空中)。
顾客文化:以顾客为中心
文化催生绩效,文化即是一切。有位CEO曾如此评判:"正确的企业文化能够引导职员尽心尽力地服务顾客,全心全意地为老总赚钱。"将一个表现一样的人置于先进的企业文化氛围中,他将改变自己的行为以适应新文化的要求。
几乎我们所有的行为都因适应使然,适应确实是文化阻碍的结果。假如你在企业打造如此一种文化:让职员明白你所推崇的行为是什么,同时使他们同意这些行为,久而久之,他们就会围绕这些行为形成适应。然后,组织将"适应性"地为顾客提供全面增值的服务。
职员之因此做出转变,不是因为上头命令他们这么做,而是因为他们发觉在新的企业文化氛围下,转变自我符合他们的最佳利益。
打造顾客文化,就意味着你要有意识地建立一个以顾客为中心的组织,使职员用心于服务顾客---不管是内部顾客依旧外部顾客,从而实现盈利的连续增长。
精心设计的企业文化结构有以下六大差不多要素:
●愿景:即组织期望打造什么样的顾客体验。
●价值观:组织必须遵循的行业准则或"游戏"规则。
●目标:组织期望在较短的时刻内猎取的具体结果。
●相关性:由于组织的目标与职员个人息息相关,因此他们都愿为达成目标全力以赴。
●反馈:告诉职员他们取得了哪些相应的成功。
●行动:为达成目标,职员具体需要采取什么行动。
愿景是企业行动的指南针,是企业存在的目的。说得更直白一点或是更具体一点,愿景是指组织努力为顾客、职员以及企业主所营造的某种体验。
价值观为组织划定了行动的界线。你也许能够借助某些非道德的手段达成愿景,然而价值观界定了你在运作中必须遵守的"游戏"规则,它能禁止你如此做。一旦逾越这道界线,就必须对组织的行动进行重新评估。
目标是指为了使顾客、职员和企业主获得某种满足,而必须达成的结果。顾客目标为其他所有目标奠定了基准。顾客目标通常包括两大类:企业承诺的目标;实际达到的目标(客观目标)以及顾客体验(主观目标)。
相关性使每一个对实现组织目标担负责任的职员体会到结果的重要性。假如他们觉得目标实现与否与他个人毫不相干,那么这些目标只会成为空中楼阁,永久无法实现。组织能够通过鼓舞职员、对他们表示认可与关怀、在目标实现时给他们提供实质性的奖励等方式,制造这种相关性。
职员通过猎取反馈信息了解他们的行动结果,是正在向目标挺进,依旧迷失了目标?假如是前者,那他们现在的所有付出差不多上值得的;假如是后者,就需自动改变行动方案,前提是:目标依旧清晰且与他们息息相关;他们能够借助反馈信息了解行动的结果。
行动之因此放在最后,是因为假如其他各项均已到位,职员便能够在愿景的指导下,遵循组织所制定的价值观,采取行动全力以赴实现组织目标。
那个因果圈会不断循环下去。假如目标立即实现,组织的行动方案就会大体保持不变,只有在目标有变时它才会变。假如迷失了目标,组织将改变行动方案,以期连续向原定的目标挺进。
换言之,假如组织的目标与价值观均已明朗化,在那个精心设计的文化体系内,每一个行动都会推动其他因素做出反应,而行动本身也是自然而然发生的。精心设计的企业文化结构在以下例子中得到了充分表达。
联合包裹:建立反馈制度
作为一家职员总数达到35万人的大公司,联合包裹面临的治理挑战可想而知:大多数人只会在每天早上和晚上在公司露一下面,他们90%的时刻都要紧花在收取以及投递包裹上面。下面就为你描述联合包裹是如何利用强大的企业文化结构完成治理工作的。
背景:联合包裹一直都把企业目标与反馈信息作为实现有效治理的关键要素,并对此专门重视。治理人员能够通过电脑猎取每日以及每周的运营报告,从中了解有关自身绩效以及下属绩效的反馈信息。
假如治理者不明白上一周他的团队负责投递的单个包裹的成本,或不明白哪个司机表现不佳,那他就不是称职的治理者,也不是"有决心的人"。联合包裹的愿景是:"有决心的人会制造完成目标的一切必要条件,而可不能受任何条件的局限。有决心的人团结在一起,任何情况都难不倒他们。"
在强大的愿景支持下,绩效差的缘故只有一个:你和你的下属,或至少你们中的一部分人工作决心不足。因为在联合包裹,优秀的服务确实是毫无瑕疵的服务(准时投递包裹)加上低廉的成本(所提供服务的价格是顾客乐于同意的),你必须尽一切努力做到这一点。
问题:公司要求我治理一个生产率显现大幅下降的地区。尽管我们的企业文化结构在其他区域都成功地发挥了作用,但在那个地区不奏效。尽管每天我们都在整理许多的数据,然而治理人员没有利用这些信息给职员提供反馈,并让他们意识到组织目标与他个人利益之间的相关性。
我们不得不改变企业文化,让职员在用心于准时投递包裹的同时,致力于降低成本。我们制定了一个成本削减目标,将单个包裹的投递成本由28美分降低到23美分,这就要求一线职员必须改变他们的行动以达到此目标。
体制上的缘故:造成那个问题的缘故是相关性的缺失。公司的目标与具体担负目标实现责任的职员---即负责收取与投递包裹的司机---不相关。
治理层也没有明确公司的目标是什么。尽管组织已具备反馈系统,然而治理人员没有利用"记分板"上的信息,向这些司机传达实现公司目标的重要性,以及目标与个人之间的关系。
解决方法:我制定了一个新制度,要求两名兼职职员每晚都要收集来自28个运营中心的信息。每天晚上,每个中心的职员都必须就一些关键指数做出报告。然后,这两名兼职职员就把这些数据汇总到各分公司的信息库中。
每天上午10点,我会与负责这28个运营中心的4名分公司经理召开一个 会议,询问他们专门多问题,这些问题都与如何使公司目标与职员个人保持相关性有关。我的注意力要紧集中在生产率上面,因此我会问类似下面如此的问题:哪个司机的表现最差?上星期单个包裹的投递成本是多少?
一开始,他们当中没有一个人能回答出我的问题。然而几周后,要想难倒他们就不容易了。他们开始推测我要问的问题,并在开会之前询问他们手下运营中心的经理。运营中心的经理同样开始推测分公司经理要问的问题,并在每天早上当司机们前来汇报工作时向他们发问。不久,公司每个人---不管是治理人员依旧一线的司机---都开始关注自己的绩效。
除了每天都执行那个简单的制度外,各运营中心的经理及分公司经理每周都在努力向目标进军,并因此受到上级夸奖。反过来,那些在绩效方面做出了改进的司机也会得到他们的夸奖。
结果:这一旨在改进绩效的制度最终使单个包裹的投递成本在6个月内由原先的28美分降到了23美分,下降幅度达到20%。
这确实是文化体系各因素的因果循环。在本案例中,我们利用反馈信息将职员的个人利益与公司的整体目标联系在一起。为了制造绩效、完成目标,所有职员都尽力而为。
后记:通过执行那个制度,职员的注意力都集中在实现公司目标上,并能随时了解他们的努力结果如何。设计某种体系,让职员将注意力集中在工作的某一方面,如此企业的整体绩效都会有所提高,以上成本削减打算的成功确实是明证。联合包裹便制定了一项制度,使职员致力于改进绩效从而降低成本。
治理者常常以为他们的工作确实是培训职员采取正确的行动,以达成组织的目标。事实上,在优秀的企业文化结构的鼓舞下,职员自然明白应该采取什么行动才能达成目标。
假如企业文化结构拙劣,职员对组织的目标就会持"事不关己,高高挂起"的态度,或者只顾个人利益,无视组织目标。