文档介绍：小前端·大后台
杨宝明上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问
小前端要足够灵活,后台则要有足够强的资源整合能力和服务提供能力,这就是未来商业变革的核心。——《商业价值》
阿富汗战争启示
苏军攻占阿富汗动用10万以上的军队,战争持续10年难以取胜,而美英联军在阿富汗战争中仅动用123人特种部队,仅用时两个月便大获全胜,推翻了塔利班政权。原因不在于其战略战术的高明,而是由于信息技术的巨大进步改变了战争的模式,战争效率有了革命性的进步。信息技术让战争前端大幅变小,少量的人员装备往前突击,信息和数据迅速反馈到后台,同时由卫星、雷达、红外线感应及各探测数据组成立体信息采集系统,源源不断将前线数据输往后方指挥中心,指挥中心的数据中心对海量数据进行处理计算,及时作出对前线的反馈并快速调度整个供应链系统(如远程攻击力量),导弹随之射向目标。大能量的攻击力量可以远离战场,但攻击速度、精确性和攻击威力远超从前,这就是信息技术和物联网技术改变战争模式的结果,小前端大后台成为一种更具优势的战术模式。
同样,信息技术和物联网也正在改变企业运营模式和商业模式。小前端、大后台已越来越成为具竞争优势企业的运营基础架构。沃尔玛网点的实体店虽然也算庞大,但相对沃尔玛自备的卫星数据传输网,强大物流数据中心、配送系统和销售数据的采集、分析处理中心,实体店都只能算一个小小的前端。当前就算小型快递公司,都有快件跟踪处理中心,当快件业务员将本单业务利用手持扫描设备和数据录入后,马上通过无线网络进入数据中心,每个环节的信息将持续进入数据中心,客户可以全过程通过网络实时查到快件状态。快件业务员的位置通过GPS定位,用以快速调度作出业务响应,大幅提升效率,降低了成本,提高客户满意度。总部获取信息能力很强,调度能力很强,企业后台有足够强的资源整合能力和服务提供能力,快速支持前端,过去由业务前端完成的任务,现在可以由总部统一集约化完成,这将是大行其道企业小前端大后台模式。
国内建企运营模式现状
作为中国最大产业之一的建筑业的运营模式还相当落后,由于管理理念落后,缺乏信息化智能数据采集分析处理反馈系统,总部决策能力、支撑能力和整合资源能力很弱,运营模式至今还是大前端、小后台的落后陈旧生产方式,这种状况导致中国建企在近十多年业务规模快速扩张的情况下工程质量问题频出,盈利能力下降,风险控制能力薄弱,资源浪费严重,引起很大的社会问题。导致以包代管的双包模式在国有大型建企也大行其道,这种情况的出现,确是企业缺乏内在能力而市场需求不断快速增长所引发的。
前十多年在竞争环境不良,建设规模增长,中国建企普遍忽视了企业扩张对自身能力要求的反思,未能意识到企业管控系统和对项目部的支撑系统是如何建设的,导致中国建筑业发展的巨大困境:产业集中度提升缓慢,恶性竞争严重,产业问题(质量低劣、农民工欠薪、工程款拖欠)无法找到突破口。
“小前端、大后台”趋势
“小前端、大后台”的运营模式与集约化经营理念是相通的,是先进生产力方式。定将改变当前“大前端”模式带来的项目经理水平代表了企业水平,资源整合难以实现导致的资源浪费。由于工程项目管理的特殊性(单一性、流动性等),导致项目部利益和企业利益有很大相异之处。“前端”项目的运营信息(数据)不能源源不断地汇总到总部数据库来,风险管控(资金、安全和质量等)是很难的,总部(后台)没有强大的数据库同样也无法为
项目的运营提供支撑手段,是没有能力的后台(总部),甚至可退变为光收管理费卖牌子的“税务局”。
当前中国建筑业已到一个历史岔口,企业发展普遍碰到天花板,大量建企向外行业(多元化)突围的“转行降级”在战略上是不高明的。实行内部变革,在产业内突破重围最有价值,通过管理理念的转变和运营模式的升级是可取之道。提升总部能力实现集约化经营,让每个项目的实施都体现企业最高水平和能力,而不仅决定于项目经理水平。
从行业发展的角度看,“小前端、大后台”将是国内建企能力提升的趋势,是竞争取胜,突破天花板的努力方向。
加快四大数据库建设
建企“小前端、大后台”运营模式突出特点是企业总部有强大的数据库系统,项目部的采购价格信息、供应商信息、产品设备信息、成本控制信息和技术资料等能快速得到总部响应支持,总部的信息系统和数据库能根据项目部前端信息(数据)做出智能分析快速给出合理反馈。
在这一体系建设过程中,有四大数据库(实物量、价格、消耗量指标和造价指标)是非常核心的,应立马着手建设。这四大数据库也是现阶段第一轮特级建企信息化的瓶颈所在,由于缺乏这四个数据库,已上线的ERP系统难以发挥出价值,仅能发挥收集实际支出的价值,而无计划能力和短周期多算对比能力,项目部难以从信息化中获得价值,工作量却大幅增加,项目部对信息化的抵抗情绪相当之大。
提升项目能力的核心关键是解决快速