文档介绍：项目管理培训
项目管理方法论
主要内容
项目管理常用工具
项目管理常用文档
案例交流
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。
目标导向
合作完成相关活动
限定的期限
一定程度上的唯一性
临时性
唯一性
什么是项目?
谈恋爱是不是项目,为什么?
爱情是不是项目,为什么?
不是:
单纯的软件技术开发
简单生硬, 粗暴的沟通
顾问和软件开发人员的区别是?
项目管理是,
客户的满意度和信任度,
充分有效的沟通
没有人喜欢意外
推动客户相关人员参与和支持是项目成功的关键
什么是项目管理?
1,完善, 详细的文档
2,所有的安排有详细的计划, 以周为基本单位, 把客户高管等全部包括,发送项目周报和项目最新调整的项目详细计划.
3,会议, 需要提前3-5天发送会议通知, 包括会议议题, 和事先制定相关人员需要准备哪些数据和信息.
4,会议后, 应该在12-48小时内发出给所有与会者和项目指导委员会会议纪要, 包括取得了那些信息和一致决议等, 那些需要在后面的几个会议里面需要讨论的, 大概的日期和任务描述, 以及需要对应的责任人.
5,在月报里面, 应该以鼓舞和正面激励的方式, 通报所有参与人员, 项目的进度和有积极贡献和勤恳参与工作的客户方人员.
6,所有文档, 应该在客户的一个文件服务器的一个目录下存放, 有规律的命名规则来命名相关的所有文档.
好的项目管理应该是?
项目实施流程图
0,项目评估:项目范围,负责人,风险,计划,策略
1,项目准备:项目启动,项目组织,计划确定,关键用户培训
2,业务蓝图:参照标准产品的差异需求,以专业的方式引导用户,提供最优解决方案
3,系统实现:差异需求配置,内部测试,用户测试
4,最后准备:数据转换,权限设置,最终用户培训,薪资并行,切换计划,操作手册
5,上线支持:保证业务流程运转正常(签署上线报告,上线视为项目验收)
6,后续支持:转移到维护部文档准备,交接计划
业务蓝图
项目准备
0
项目评估
6
后续支持
系统实现
最后准备
上线支持
1
2
3
4
5
项目范围管理
1,项目任务,如模块,多公司,交付地点等(销售合同)
2,项目周期(结合用户期望值的有效沟通,控制在公司能够接受的周期内)
3,软件授权,如BS/CS,用户数(销售合同)
4,数据库(销售合同)
5,数据接口,报表,工作流数数量
6,项目实施方法(销售在做调整,目前我们用最合理的方法去说服客户)
7,需求阶段,专业的引导(需要顾问多学习,以专家身份要求自己)
8,项目的预算(工作量,差旅费等)
项目时间管理
1,总的项目计划,关键里程碑
2,实现计划的负责人必须明确
3,关键阶级必须签置书面文件
4,双方认可的计划
5,计划变更需双方有书面说明,重大变更必须经公司高层认可
常见项目周期:
1,人事,假期,薪资,只做薪资差异需求,1-2个月
2,全模块,主要薪资差异需求 2-3个月
3,全模块,有一定的差异工作量,3-5个月
4,全模块,多公司,需求相对独立,5-8个月
项目团队管理
甲方/乙方
角色
职责
甲方
项目经理
负责公司内部人员的调配
审定并签署每个里程碑和重要阶段的实施成果报告
与乙方项目经理一起解决主要问题,重大问题及时通报
业务骨干
要求必须是每个应用部门的核心用户,熟悉业务
反应业务实际情况,给出调整建议
学习系统操作方法,测试系统,准备业务数据
数据组长
数据准备工作是项目实施成败关键,负责按项目要求整理业务数据,按时提交,向项目经理负责
IT技术人员
学习基本系统管理方法,负责系统管理与维护
乙方
项目经理
制定项目实施计划,监督项目实施进度与实施质量
定期召开项目执行情况会议,与甲方项目经理一起解决主要问题
顾问
负责用户需求差异需求收集,分析,差异需求配置,调整
培训甲方公司各部门业务骨干,使其了解行业最佳业务方案,掌握系统操作方法
软件安装,调试,数据导入,用户权限设定
培训甲方公司系统管理人员,使其掌握基本系统管理和维护方法
测试
负责用户系统差异需求测试
提供测试用例及测试报告
项目计划管理
项目总计划:用微软的MS Project制定
项目双周滚动计划:Excel
项目计划须明确以下几点:
项目计划管理是全体项目组的职责,而非项目经理一个人的责任。
中间的和关键的项目交付成果的确认。
关键交付文档的完成日期一般应与项目总计划的阶段完成日期一致。起始、完成日期应已在项目计划中规定。
所有行动计划或交付成果应指明相应的责任人。
明确每项活动的工作结果,保证其达到质量标准。