文档介绍：案例1: 有一家具有丰富经验的咨询公司,主要从事期权制的设计。所谓期权制,简单说来就是为企业的高级管理层和技术骨干等设计一种持股制度以便激发这些人努力工作以提高企业股票的市值。这种方法是给企业的关键人员戴上“金手铐”,据说有利于他们为公司的整体利益、长远利益而努力。 这家公司与一家年轻的IT企业签订了期权制设计的商业合同。合同约定,该公司在两个月内向客户提交最终方案;如果乙方使项目工期延误一天,则甲方将扣除合同额的1%作罚金。 接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的。可是,项目的最后完工日期推迟了3个月,即计划两个月完成的项目变成了5个月才完成。 原因是什么?当项目已经延期一个半月的时候,这家咨询公司的老板找到项目管理专家咨询,问怎样才能控制项目工期?当其听取了情况介绍并察看了项目合同时,发现这不是工期控制的问题,而是项目范围的问题。因为合同上有一条:“乙方在项目过程中需帮助甲方完善其人力资源管理体系。”而合同末尾还有一句我们常见的话:“未尽事宜,双方协商解决。”
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案例问题: (1)该项目组推迟了3个月完成项目的原因何在? (2)如何采取有效措施,才能保证该项目按时完成? (3)“在进行项目范围定义或者说在划分项目边界时,确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要”。怎样理解?
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案例2
软饮料经生产后推向市场是一个十分直接的过程,饮料的原料浓缩原汁由原生产厂生产,浓缩原汁运到各包装厂,添加一些其他成分后就完成到零售网点销售。这一供应链直到饮料销售到最终客户为止,其中有许多客户和供应商关系。在每一个这样的关系过程中,都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货、饮料供应量充足以及饮料的价格和质量等。为了更清楚地观察这一供应链怎样运作,同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服务经验,许多公司都试图集中一般被称为CRM的客户关系管理。
FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司。公司将买来的浓缩原汁进行包装、仓储并分销给下一级的分销公司和零售商。公司按地理位置分为6个地区,每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。地区公司总经理领导一个小型的经理班子,他们的职能包括公司业务(包装和仓储)、后勤(原材料管理和分配)、财务和信息技术以及销售。各部门人数不多,但都为本部门的工作尽心尽力。公司从来没有集中的客户服务部门,而客户方面的问题则由业务经理负责。公司总部提供财务、信息技术、经营、营销、公共关系、法律、管理和人力资源等职能部门。
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