文档介绍：第五讲六西格玛管理基本目标为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益具体目标:“(六西格玛)是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”---韦尔奇“六西格玛很可能是这100年来,我们学到一切关于品质理论的集结总成。”---美华森关键质量要素(CTQ,CriticalToQuality。来自顾客和企业对产品或服务的要求标准,“顾客之声”(VOC)、“企业之声”(VOE)。(如交付准时、最小周期、准确等)缺陷(Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会(Opportunity):任何可能带来缺陷的,可以衡量的事件。差异(波动)(Variation):任何与确定的标准的背离过程(工序)能力(ProcessCapability):业务流程的西格玛(σ)水平,是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛相关概念-6Ơ -5Ơ -4Ơ -3Ơ -2Ơ -1Ơ μ +1Ơ +2Ơ +3Ơ +4Ơ +5Ơ +6Ơ规格下限规格上限规格界限 ppm±1sigma 317300±2sigma 45500±3sigma 2700±4sigma 63±5sigma ±6sigma :不同西格玛水平比较但制程平均值()往往在规格中心点周围漂移,漂移幅度在规格中心点±。如果将±,6Ơ质量制程的不符合规格产品=%=规格下限规格上限Sigma等级不良品率(百万分之),教他们怎样用统计方法解决问题。然后他们(黑带师)将被分派去与一位champion一起工作。典型的champion通常由一名副总裁担任,理想和期望的他应该理解什么因素真正影响业务,并将为我们选派的黑带师挑选一个棘手的问题让其解决。六西格玛发展到目前,依我看来有好几种不同的理解方法。一种更多的是从技术角度去理解,即你关注初始收益及每百万个产品中缺陷出现的机会。我要向大家描述的我在业务工作方式则是……关注一种情境,识别是否有问题发生,然后挖掘其根本原因。公司通常的做法是抨击表象,此时,他们可能会修正那个小问题,而其他的问题却仍待解决。当你钻研根本原因时,你不仅是在解决你最初看到的问题同时也是在解决无数其他的问题……因此对我而言,六西格玛是用一种非常具有逻辑性且非常有效的方法改进作业流程,是业务运作的正确方法。专家的理解六西格玛是一种通过使用改进专家(人才组织保证),结构化方法和绩效评估来降低组织作业流程的不一致性从而达到企业的战略目标的有组织的,平行细观结构。五个相关要素平行细观结构,改善专家,结构化方法,项目管理运作方式绩效评估平行结构是“在组织平常的运作方式之外的一种额外的运作方式,它不直接改变企业原有的运作方式”。改善专家构架图6Sigma领导委员会(总裁,副总)CEO6Sigma倡导者(副总)championship主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主主黑带(黑带大师,masterblackbelt,MBB):30个黑带黑带(blackbelt,BB):100个绿带绿带(greenbelt,GB):20个一般员工在选取黑带师时都不仅基于其技术技能,还要看他们的领导技能