文档介绍：绩效管理和考核分析绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能,其重要性和必要性已经越來越被很多企业所接受,很多的企业在建立绩效考核管理系统方面nJ谓不遗余力,还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而,客观的说,不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑,更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。不可否认,绩效考核是一项复杂度较高的管理技术,所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而,完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学,没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何境,真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术,而是与环境最匹配的技术。换言之,任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。绩效考核管理体系是整个企业管理体系屮的一个子系统,绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外,这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以,有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。考察国内外企业的实施绩效考核的实践,为了实现绩效考核的预期效果,不同的企业都会有自己的“绝招J有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法;有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核,有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核,可谓是“八仙过海,各显神通寫然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本岀发点管理不是H的而是手段,绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核?有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒J有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错,但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保证实现组织H标的有效管理控制手段,一方面组织通过绩效考核体系把组织n标分解成为个体绩效n标,同吋通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来h标进行比较,寻找其屮的差距,在此基础上调整和优化企业的资源(人力资源貝是其屮的一项资源)和管理机制来不断地缩小差距,最后实现组织h标。所以说,实现组织h标才是绩效考核的真正出发点。特征二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据绩效考核应该考核什么?—•种非常普遍的说法就是“德从能皿勤^绩S然而果真如此吗?真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的詁徳和能力进行考核吗?一个人的詁徳和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延,“德^能皿勤皿绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德^能"不需要考核,而是应该在招聘过程屮进行考核,或者是在晋升决策过程屮进行考核,“德能''应该作为任职者的门坎,在他任职前考核,而一旦让他通过了这个门坎之后,在他进入下一个门坎之前,我们可以认为他的“德^能"是符合现行职位的要求的,所以不需要每个刀或者每个季度来进行考核。“绩效考核''顾名思义就是要考核“绩"和“效",也就是说考核员工的职责履行情况,具体來讲就是“工作业绩”和“工作表现",只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩'‘上,比如说销售人员,有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现'‘上,比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。特征三:管理者是绩效考核的直接责任者谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归咎于人力资源管理部门,绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解,当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门,是应该承扒一定的责任,但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系,所以承扌J1的不是直接责任而是间接责任,换言之,没有人力资源部,管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的H标知道如何把组织H标合理分解成个人FI标,才能实现绩效考核的根本FI的;也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况,才能使考核结果不偏离客观事实。所以说,纽织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四:对员工绩效通过量化方式来进行考核组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面,现代企业的管理精细化程度越来越高,对于员工的绩效,仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面,现代管理科学理论和技术(例如IT技术)的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效?如何准确识别员