文档介绍：营销管理体系建设方案
梳理单位和企业、合作单位关系，以服务为主导，满足不一样消费者差异性需求，深入提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。
一、建立营销体系建设领导小组
营销体系建设包含问题复杂，事关企业未来定位，应搜集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，具体调研，以求达成共识，方便方案顺利实施。
二、时间安排
1、X月X日前完成方案初稿；
2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方责任人对方案进行研讨、修定；
3、依据方案调整、试行实施。
三、方案构架
1、方案一：
（1）整合合作单位。
重组XXX企业（以下简称企业）。以延伸性服务为关键内容，以企业为结构对合作单位进行整合，形成
共同利益分配架构。从利益共同体上着手处理现在存在零碎、混乱局面，树立其主角意识，以企业为框架构建延伸性服务营销部门。
（2）架构
扩大规模实现双赢
服务质量
主体意识
扩大投入
入伙条件
弹性返还
备注：以企业重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配百分比倒逼其加大投入；经过设计弹性返还机制，提升其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促进其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。
（3）利益分配：
①以延伸性服务净收益为基数按百分比进行分割，XXX占净收益50%，XX企业占30%，弹性返还百分比占20%。
②以XXX设计目标为入伙标准，将含有一定实力合作单位纳入企业，对企业进行结构重组，按资金投入百分比重新划分利益分配格局。
（4）存在问题
依据单位发展长远计划，以企业为框架整合部分有实力合作单位，在利益共同体基础上重新调整企业架构，形成整体，激发协力，能有效处理前期资金投入问题，能最大程度调动合作单位主观能动性。不过也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整企业结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配百分比方案讨论等过程耗时较长。
2、方案二：
（1）整合服务项目。
调整企业性质，调整为单位下属企业，全部权归单位全部，企业管理层由单位直接任命，管理层负担职业经理人职责。以企业为主体对延伸性服务项目进行整合，不再和合作单位续约，不再保留合作单位，另行招募人员开展业务。
（2）架构
所得利益控制最大化
强化监管
分类管理
企业整合
绩效考评
人事管理
备注：经过企业整合延伸性服务项目，从人事管理入手，明确人事聘用标准，建立升降空间，建立退出机制等扎实企业基础；经过完善薪酬管理体系，建立“优质业绩等于优质收入”、“优质服务等于优质收入”、“规矩等于收入”形式激励职职员作主动性；经过现有职员性质进行分类管理，经过建立监管体系，形成管理、收入良性循环，经过规矩设定保障单位所得利益最大化。
（3）存在问题
企业逐步整合延伸性服务项目，能从根本上处理现现在存在零碎难以管理问题，形成上下一盘棋格局。从人员引进到项目开展另起炉灶，从起点做到高要求、高规格。同时也存在隐忧，一是企业缺乏经验是否能够胜任，过程肯定曲折，出现经营收入震动在所难免；二是高规格、高标准肯定需要高投入，资金起源在哪里，企业是否能够、愿意投入，假如资金由单位投入，企业从基础上失去独立经营前提；三是延伸性服务项目标开展是否能杜绝人为原因干扰，从专业角度引进人员，从市场角度开展业务。
3、两种模式特点
1、整合合作单位：在共同利益基础上建立共同愿景，达成相互目标。
2、整合服务项目：以单位、职员利益为基础，掌控延伸性服务项目。
整合合作单位
整合延伸性服务项目
分权
发展关系
管理手段
风险类型
集权
发展目标
1、整合合作单位：承包关系。
2、整合服务项目：隶属关系。
1、整合合作单位：以合作为基础，以利益为共识，以监管为手段，建立弹性返还机制。
2、整合服务项目：以企业化为基础，以专业化为目标，以监管为手段，建立企业人事、薪酬管理体系。
1、整合合作单位：
（1）可经过项目吸引投资，降低单位投入；
（2）单位影响力减弱，如过分干预会致使经营困难，影响合作双方经济利益；
（3）合作单位是建立在经济利益基础上，经济利益最大化肯定是其追求，政策性风险较大。
2、整合服务项目：
（1）单位前期投资较大；
（2）企业人员引进、管理存在不可控风险；
（3）会致使出现外行领导内行局面，团体建设难以达成专业要求，肯定影响规模扩大