文档介绍：如何编制业绩合同
在绩效管理体系设计中，如果把组织梳理比作前奏，把战略 梳理比作号角，把战略地图比作旗帜，把平衡计分卡比作导航仪 的话，那么，业绩合同就是绩效管理的标尺。下面将为各位读者 详细解读关键绩效指标提取的原则、方法和技巧。
在组织梳理和战略梳理的基础上，企业通过目标制定和目标 分解，把企业的战略目标分解为可以执行的战略举措，针对每项 战略举措，制定了相应的衡量指标和目标值。接下来的工作就是 在这些衡量指标中结合员工的岗位职责选取关键绩效指标，以此 为核心形成员工的业绩合同，作为考核员工绩效表现的尺度和依 据。
通过制定业绩合同，把大家的行为统一到关键绩效指标上来。
战略目标明确了，关键战略举措清晰了，为了使战略能够得 到重视和有效执行，企业需要针对每项举措制定绩效考核指标， 用考核指标指导员工的行动，把员工的思维和行动统一到公司战 略上来。
那么，关键绩效指标提取过程中有哪些原则可以遵循？有哪 些技巧可以使用？可能会遇到哪些困难，该怎么解决？
一、筛选关键绩效指标（KPI）的标准
1、重要的：该指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标 的完成起重要支撑作用；
2、可衡量的/可定性分析的：可以通过数量进行准确衡量, 或者可以通过细化的标准进行定性分析;
3、 确切的：对担负该项考核指标的人员或部门而言明确而
具体，与公司的考核意图一致；
4、 可控/可影响：在合理的时间内，可以受到被考核人/部 门的影响，得到可以衡量的改善；
5、 有重点的：关键绩效指标数量有限，集中于被考核人的 主要目标和关键职责，考核指标一般限定在5-8个之间；
6、 有很大的改善潜力：关键绩效指标在员工的努力下会产 生较大的波动，目前该项考核指标与最佳做法之间的差距较大。
二、上下级讨论是KPI筛选落实过程中的关键环节
关键绩效指标的确定一定要通过上下级讨论完成，这个过程 既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。
实际运行过程中，这两种情况经常发生，很多管理者以下属 素质不高为理由，拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论，主要采 取自己制定，下发执行的模式；还有一些管理者认为制定考核指 标很繁琐，非常耽误自己的时间，于是，就安排员工自己填写考 核表，最后自己签字确认，所谓确认其实只是签了个名字，很多 时候内容都看不全就签字同意了。
所以，无论何种情况，作为管理者，你都要让员工参与进来， 听取他们的意见，与员工达成共识，获得他们对考核指标的承诺。 这样，绩效管理的执行才有保障。
让员工参与，其实也是为了发现问题，及时做出调整，通常， 在关键绩效指标研讨的时候，会发现以下一些问题。
1、 上级的某些关键绩效指标无人承担
问题描述：在讨论的时候，发现下属的关键绩效指标都定好 了，但是上级的某个关键绩效指标却无人承担，怎么办？
解决思路：经理列出该关键绩效指标，并根据关键绩效指标 制定工作流程，把流程和部门及岗位的职责结合起来，根据流程 与职责的对应关系，把该关键绩效指标分解给相关岗位的员工。
2、 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理
问题描述：在讨论的时候，发现一个指标涉及很多部门，每 个部门都想回避这个指标，于是大家在责任划分上发生争执。
解决思路：这是比较常见的现象，最常见的关键绩效指标比 如成品库存周转率，这个