文档介绍：我如何做好企划工作?
——曾干过企划工作如今做专职顾问人的亲述
在做专职咨询顾问以前,我先后在五家企业打了1０年工。每次的岗位名义上不同,分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等，但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。ﻫ 这五家中型企业(集团)，我加盟以前可以说都没有企划部(或者只有广告宣传物资制作等单项功能);组建企划部后,企业的经济效益都是高速增长;但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时,又异口同声地要求撤掉企划部。ﻫ 那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”,使我们不得不反思：ﻫ 企业内部有没有必要设立企划部?ﻫ 企业内部的企划工作,在内（内部企划部)外(外部咨询公司、广告公司)之间如何分配?ﻫ 企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位?等等…ﻫ 改行做咨询顾问后的经历，进一步刺激了我的“反思”。ﻫ 为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能,帮助部分客户建立了小型企划部,部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”(实际上是“一人企划部”)，虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。ﻫ 为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢?
我想，每个想用好企划功能的企业,每个想发挥所长、实现自我价值的企划人,都该同我们一起来探讨这个问题。ﻫ 一、我的企划部都干了些什么？
我先后供职的５个企业,都是年销售额５00０万以上、3亿以下的中型企业;我先后负责的5个企划部,从总经理、营销副总到分公司经理、业务员,无不认可企划对销售的巨大意义。ﻫ 综合起来看,我干了如下“好事”:ﻫ 1、系统推广、实施差异化营销。ﻫ 我想,大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：规模上属于中小型企业,所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限,规模小,原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高,无力在主流市场同竞争者作正面竞争,无法做到“总成本领先”，却眼光远大,胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。ﻫ 中国市场变数多，强者弱处不禁打,以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功,中小企业难免不动王者之心。ﻫ “差异化营销”似乎必然走向
“企划枢纽”。因为,差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”,而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”(甚至是纯粹的“概念”);差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BＩ、ＶＩ为基础;就连铺货,也不再是销售部的数据化管理,而更多体现的是企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”,更是每一步都要以企划为枢纽。
不少贯彻差异化营销的企业,干脆成立企划中心,由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评,整合从技术到终端的全程。ﻫ 2、培训。ﻫ 向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识,训练“怎样传播差异化概念”的技能,等等。ﻫ 3、规范广告投入。ﻫ 广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入,依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标(或销量目标或企业实体形象提升目标等),依据目标客户