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文档介绍

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目 录

3

6
历史
6
发展
6
概念
6
追求六西格玛
7

8

9
  真正关注顾客
9
  以数据和事实驱动管理
9
  采取的措施应针对过程
9
  预防性的管理
9
  无边界的合作
10
  力求完美;容忍失败
10

11
强有力的倡导者
11
阐明推行道理,使组织树立坚定的信念
11
亲力亲为
11
制定发展战略,设立目标
11
与成效直接挂钩。
11
保证结果的度量真实
12
定期沟通。
12
(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB)
13
确定
13
地位
13
条件
14
标准
14

16
教育训练
16
确认成效指标
17
建立预警式管理系统
17
建构6σ系统架构
18

19
质量经济性
19
质量经济性原理
19
6σ质量
20
管理原则
21
实施
23
9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型
25
定义 — 测 量 — 分 析 — 改 进 — 控 制

26
实施条件
26
管理三部曲
26
测量阶段
32
测量业绩并描述过程
32
 数据的收集
36
 验证测量系统
37
 测量过程能力
37
分析阶段
38
收集并分析数据
39
 提出并验证假设
40
 确定决定因素
41
附件:
43
  偏差 σ
43
  过程能力PC与过程能力指数Cp:
43
长期过程能力指数与短期过程能力指数
44
  单位产品的平均缺陷数DPU
45
  每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO
45
  流通合格率RTY
45
  

47

48
缺少激励机制
48
评审与授权不足
48
推动与拉动
48
财务支持
48
形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具
49
来自部门间的壁垒或人为的抵触
49
开源与节流并存
49
必要的投资
49
附1: 6σin Motorola
51
附2: 常见问题解答
61
 



 
 





 
管理特征:
质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程,注重生产过程的稳定性,但在产品开发和设计方面较弱;
质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面,开发部门很少介入;
对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标,但通常设立的质量目标要求不高;
存在质量改进活动,如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题,但并不是企业文化的永久组成部分,所以就效果来说,不像第三、第四级那样有效;
通常出了质量问题才着手解决,绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用:
使用了基于数据的分析技术,如:Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等,但仅一般性地用于提高生产过程的质量;
QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法,没有系统地被采用。
质量业绩水平:
平均缺陷率:≈ 900 ppm
废品率:≈%
返工率:≈%
过程能力指数 Cpk:



 
 



 
 
管理特征:
管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的,注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量,采用了“质量设计”和“预防措施”,以保证质量问题在“源