文档介绍：（员工福利待遇）薪酬福
利与管理
，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
，考虑企业最终对
薪资的财务支付能力。
，全资子公司、控股子公司，执行母
公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
二、薪资制度
在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白
领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。
（1）职务工资制：
——按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，
按等级规定工资标准。
——职务变动则工资相应变化。
——可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。
（2）技能工资制：
——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则
增加其工资额。
——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相
应的工资待遇。
（3）年功工资：
——根据在本企业工作年限确定工资。
——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡
献也越大，相应地，工资与资历一致。
（4）结构（结合）工资制：
多项工资制度的综合，例如：
结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
（1）计件（奖励）工资制。
按工作量多少计算工资。例如：
①直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
②递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下）
所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上）
③集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
——优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
——缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩
序；共同性劳动易起争议。
——适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、
工种。
（2）计时工资制。
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。
——优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
——缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督
成本。
——适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
（3）产值含量工资制。
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
（4）销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形
式：
①底薪＋销售收入提成；
②无底薪的销售收入提成。
（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。
（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。
（1）选择影响职务工资的因素。
职务工资确定因素及等级划分表①企业根据自身情况筛选出（如上表
类似）的付酬因素。
②对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。（2）
把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职
务的得分。
（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，
再划分出工资等级及相应的薪金数额。如：评分与工资转换表
①由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。
②工资等级合理划分：
——对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。
——对中型企业，工资等级可以 10～20 个。
——对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。
——本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。
③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段
相邻级差较小（如 10 元、15 元），随职务升高级差逐步增大，在最高
职务段相邻级差最大（如 100 元、200 元）。
（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得
税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿
的。
（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。
①同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。
②等额调整