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六步实施六西格玛管理.doc

上传人:guoxiachuanyue003 2021/12/23 文件大小:69 KB

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六步实施六西格玛
摩托罗拉从失败教训中首创六西格玛,前质量总监指点六西格玛 的六大步骤。
摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾
客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高,导致
利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢
摩托罗拉的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。回应迟缓,而且回应方式通常也不
旨在令顾客中意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。 顾客遇到了太多意外
的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏,专门少考虑如何服务顾客。
所幸的是,日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时,也提供了如何更好行事的标杆。若
F高层经理和主管被派往日本作标杆考察, 研究运营方法和产品质量水准。 他们发觉,日本
六汨格玛规刘t注于斛客隅Q度以 厲更妤的产品和朋务
拥有全国性的职员参与和团队协作规划,专注于改进运作 以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供 的劳力,而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那儿,摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作 系统,包括制造、服务、行政和销售,使之专注于全面顾
客中意。 从日本企业那儿,他们则学习到:让公司所有职员集思广益是提高效率和士气 的有效方法。 日本企业还让他们认识到, 简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。 摩托罗 拉的领导层把所有这些综合起来,建立了 "六西格玛 "的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客中意度,并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业 每位职员的文化变革。 他们将改变思维方式, 将关注自己在工作中的参与度, 同时以不同的 认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点, 对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。 它由六个步骤组成: 确立需要改进的运营问题和度量指标; 建立一支精干的改进团队; 辨识问题的潜在缘故; 探 究全然缘故;让改进措施长期化;展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后, 你所 有的运营活动都将消灭低效,职员们将士气高涨,不懈地追求精益求精的境地。
一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准:辨识你将要改进事物 所产生的阻碍;界定须改进事物的范围;传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生阻碍。你要研究在什么情 况下这些阻碍是不尽人意的。 这些阻碍实际上是业务流程上游的缘故所导致的结果。 企业改 进项目的目标确实是找出这些缘故,并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效方法是 "问什么缘故 "技巧,确实是你一直询问什么缘故,直到运营问 题具有客观的、 能够理解的意义。考虑如此一个例子:在某家公司,每个人都希望电脑在使 用过程中不出问题。当问题出现时,他们希望治理信息系统( MIS )部门立立即其修复。该
公司没有足够的 MIS 资源来满足 "立即修复 "的要求。 相反, 更为切合实际的期望是要求 MIS 部门在 15 分钟内或诸如此类的期限内解决问题。因此, MIS 部门的运营问题应该界定为 "20% 的故障修复请求需要 15 分钟以上解决。 "
如此,度量指标就必须来自所界定的运营问题。 假如你的运营问题是 "20% 的故障修复请 求需要 15 分钟以上解决 ",那么你所建立的度量指标就应该是缺

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