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着几百名员工，每年创建几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，一般员工假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞给到员工的是一种敬重，是千金不换的尊严。作为社会底层的农夫工，他们其实最须要的就是社会的认同感，海底捞正是充分理解并驾驭了这样的心理，所以他们能紧紧握住员工的心。海底捞的这些胜利典型，在员工的心中形成了榜样，榜样的力气是不行估量的，它既像一面镜子，又是一面旗帜，可以唤起无穷的动力。正如海底捞的员工对张勇像神一样信仰，一个领袖假如能在员工的心中形成不行动摇的形象，那么这个领导肯定可以带领着他得团队勇往直前，因为这是一个心无旁骛，目标一样的团队。员工把领导的志向作为自己的志向，大家怀揣着同一个志向，一起奋斗，这时候的力气足以摧毁一切困难。
在中国，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、酬劳低，劳资冲突突出，常常为人诟病。然而海底捞的案例却告知我们即使是在
火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创建出令人艳羡的昂扬士气、充溢***的员工团队和精彩的业绩。
海底捞的商业模式也是值得我们所学****的，在他目前的模式中，许多人认为这样的操作方式究竟能不能盈利，或许我们在一些方面做些削减，也会无伤大雅。然而，假如真的那样做了，也就不是海底捞了。海底捞在他的经营过程中，采纳成本后移的模式，与前厅人性化的管理模式不同，海底捞的后台生产极尽量化之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。这样的流程之下，菜品到达门店基本不须要再进行加工即可上桌，肯定保证平安、簇新，同时又极大的节约了人力和时间，海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心供应规划、建设、管理询问服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。同时为了降低库存，每天配送中心都会对原料的进货量和生产量进行严格统筹，在各门店报送需求后，依据实际状况进行分析采买。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。在配送中心以规模化的生产实力和成本管理供应了获得最大程度营业额和利润的可能同时，我们要考虑的如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，假如店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这就是海底捞的店长不对门店的营业额负责的缘由之一。其实，只要店长可以保证顾客满足，保证员工工作主动性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这或许就是袁华强所说的“海底捞完全的管理水平对营业额负责”的缘由吧。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地削减员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满足。而这一切的努力最终成就的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，干脆的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在海底捞最差的门店翻台率都在四桌以上。同时，满足的员工会主动主动地工作和节约，将在很多餐饮企业里很头痛的奢侈和损耗等隐性成本降到最低。将成本尽量后移，
实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这或许就是海底捞的商业逻辑。
除去以上这些，海底捞还非常注意培育新员工，努力造人是海底捞的一项重要目标。为了给扩张新店储备人才，海底捞渐渐改进从前的核心员工进行培训的模式，设立了一所海底捞培训学校，编写统一的教材对海底捞的员工进行培训，保证信息的统一，同时，也更加集中有效。然而在这些诸多的优势种，依旧存在许多问题，海底捞引以为傲的服务特色，在渐渐的发展过程中会不会变成鸡肋？有许多人喜爱细致入微的服务，但是也有许多人希望保留自己的空间，三番四次被打断谈话，不管是善意还是恶意信任