文档介绍：caosen电子股份有限企业
管 理 诊 断 报 告
一期咨询汇报之二
秘密
管理诊断报告
第1页
本咨询项目标概要进度计划
时 间
8 月
9 月
内 容
10 月
管理诊疗汇报
企业发展理
生
产
部
工
程
部
财
务
部
办
公
室
品
质
部
市
场
部
生产
计划
及物
料控
制部
副总经理仅起到帮助作用，职责和权限不清楚。
市场需求数量降低、改变加紧，要求CCTC应变能力加强，这需要进行一定程度分权和增强企业整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但企业更象一个生产加工型企业。
行业特点和企业发展历程决定，CCTC生产职能在整个企业职能比重较大，而且其职能部门设置均相对完善。
管理诊断报告
第11页
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间轻易出现相互扯皮现象
对职责看法
企业提倡“望前走一步”来处理，但这使得许多矛盾被隐藏起来
只有10%员工认为自己职责非常明确
比如：在生产计划及物料控制部经理职责中，没有组织生产计划职责。
比如：在市场部经理职责中，只相关于协议各项要求，并确保企业有满足协议能力；另外，负责搜集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。
资料起源：放谈、问卷
管理诊断报告
第12页
汇报关系不清楚，存在双重汇报现象
总经理
常务副总
管理代表
生
产
部
工
程
部
财
务
部
办
公
室
品
质
部
市
场
部
生产
计划
及物
料控
制部
在各职能部门中，既受总经理领导又受主管副总领导，存在多头指挥现象。
汇报内容没有明文要求，主要经过约定俗成来判断
副总经理
管理诊断报告
第13页
工作和计划安排上，存在权责不对等现象
有80%员工认为，存在属于自己职责范围之内工作,自己没有权利处理，必须向上汇报现象，影响到工作效率和反应速度。
例子：在市场部销售任务中，海外市场需要完成3500万美元任务，然而，市场部对海外机构没有管理权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考评和企业工作计划控制。从实际运作情况来看，企业对市场部没有考评。
对权责看法
资料起源：放谈、问卷
管理诊断报告
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CCTC高管分工中存在交叉管理现象
总经理
常务副总经理
管理代表
副总经理
生
产
部
工
程
部
财
务
部
办
公
室
品
质
部
市
场
部
生产计划及物料控制部
主管市场、财务、办公室副总经理有时直接过问生产系统事情；主管生产常务副总则负责日本市场营销管理工作。
管理诊断报告
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在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制订年度计划，又缺乏应有考评约束
市场计划
生产计划
采购计划
因为市场计划制订比较粗，而且与实际需求波动较大。
计划完成情况与绩效没有挂钩，更多是靠个人自觉！
生产计划是依据市场计划来制订，因为市场计划波动较大，造成生产计划波动亦大。
计划没有进行动态调整，造成计划与实际有很大出入。
为确保生产顺利进行，通常做法是加大物料和配件采购量，从而造成成本增加。
当前企业仅仅经过每年降低5%成本要求来进行控制，达不到控制效果！
经过考评来实现对计划控制，是降低成本首要前提！
管理诊断报告
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年度工作计划后缺乏滚动式月度计划进行调整，造成计划与实际需要有出入
12月
11月
10月
9月
8月
7月
6月
5月
4月
3月
2月
1月
3月
2月
1月
4月
3月
2月
5月
4月
3月
CCTC当前作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制订中，主要是以静态方式进行，没有采取动态滚动计划法，不能进行有效调整。
管理诊断报告
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计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制
上 级
下 级
企业目标和计划
计划工作进度
上级领导人定时检验进度
正确衡量标准和上级领导人帮助
目标完成情况
最终检验和业绩考评
反
复
循
环
上级领导为下属推荐目标
下级人员目标初步说明
企业资源和能力
相互一致
上期工作
完成情况
计
划
制
定
阶
段
计
划
控
制
阶
段
没有进行过程控制
做得不充分，目标完成与绩效考评没有挂钩
管理诊断报告
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在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序确保
总经理
常务副总
管理代表
副总经理
生
产
部
工
程
部
财
务
部
办
公
室
品
质
部
市
场
部
生产
计划
及物
料控
制部
在市场部与制造系统信息