文档介绍：规划书
企业开展规划设计
〔试运行〕
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总那么
为企业健康有序开展，提高公司竞争能力，在企业强大的过程中各部门、岗位责任明确，特理准那么，制定平安文明细那么。培训工程平安员，队伍平安员的工作能力，监督检查工程的平安文明施工，做到每月一次评比、考核。平安费用的预算、目的，平安奖惩措施。
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财务部：制定财务流程，费用报销规章制度，审计工程财务费用，每月出利润表、负债表。能够利用财务报表向公司汇报财务状况，指导公司运转方向。
后勤部：各工程办公用品的集中采购，人力资源管理，小车使用管理，勤杂人员的管理。
工程经理：包含搅拌站等职能部门，隶属公司直接领导，与各部门配合，与部长同级别。负责工程的施工，利益分配，承当施工后果。待遇与利润挂钩。
总结：以上各部门设计是按照现有状况，有些部门以后通过壮大会剥离。每个部门负责人制定各部门的管理流程，规章制度，然后形象上墙，备案，在实施过程中根据具体情况做变动，制度应切实可行，不形而上学。
工资薪酬设计
大纲：建立以工程经理为基准的工资评定原那么。作为一个工程公司，其大量的劳动成果都会是一线人员完成，要突出工程经理的作用，实行工程经理责任制度。
设计模式：假设工程经理为1，工程部管理人员根据不同岗位占据工程经理的百分比为根本工资。总体思路按照低工资高奖金进行分配。各部长根本工资等同于工程经理，奖金的发放按照总体工程经理的平均值。各部门根据自身职能要有上限。部门行政管理人员按照工程员工的平均值。奖金的数量不是平均分，而是按照工资、绩效、考核等工程进行分配。
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总结：这种利益分配模式促进各部门的配合程度，加强工程经理的责任，被动的工程经理会在大家共同利益下主动完成工作。假设一个工程没有利润，相应大家都减少损失。这样就会形成有能力的人主动去工程。这种模式的前提必须加强工程经理的人事权，不合格员工有权开除，各部门负责人也是如此。有权招聘，有权开除。
工程实施流程
总那么：简要表达一个工程的工作流程，从投标至交工。
总体流程：一个工程通过工程部中标以后，交付工程部。工程拿到施工任务后，组建组织机构。在正式开工前，工程通过中标合同价及分包控制价，材料、机械本钱价制定施工预算书，提出目标利润，报公司研究通过，方可实施。工程实施过程有工程经理总体负责，总体完成交工后，交付工程部，工程部对工程后期进行回访，信息跟踪。
材料流程：工程根据工程进度提出材料方案，进场日期。材料采购有材料部提供供货信息，供货单价，货款支付等条件，具体单价、规格、型号有工程部决定采取供货方，材料部提供信息不得小于三家。工程决定单价有助于施工本钱控制，通过工程对材料的质量、数量、支付状况建立良好的供货关系。公司内部供货在计算本钱时，也是按照市场单价进行。
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机械流程：公司内部机械根据工程需要提供数量，材料部对自有机械收取租赁费用，工程财务做应付账款，工程做机械本钱控制。材料部负责机械的维修、保养，机械使用要有使用记录，油品消耗控制，机械操作手要有台班记录。材料部根据台班记录形成机械利用率，油品消耗曲线图，机械保养记录表。外部租赁要有机械租赁合同，临时台班签证。建议机械安装油品消耗监控设备。
劳务流程：劳务分包建立质量保证金制度，招投标进场形式。劳务分包要有公司资质，能够交付税金。逐步形成分包队伍有实力，能垫资的分包模式，淘汰带几个人干零工的小包工头，没有抗风险能力的队伍尽量不用。工程尽量把劳务外包，节省管理人员，工程部出具劳务分包参考价格，工程根据前期预算浮动参考价来制定合同单价。自有队伍的施工也应该制定控制价，自有队伍的工长没有工资，工长自己招聘工人，通过管理取得薪酬。
计量流程：人材机的计量固定日期，固定计量格式，所有计量要有计量清单，计算方式，税金，合同单价来组成。分包责任人先申报工程量，先有具体负责人审核签字，根据申报工程量有工程计量员统计，总工制表，工程经理签字，报工程科审计，审计完成后报分管经理，总经理审核签字。签字完成后，工程通知申报人财务挂账，申报人出具税金发票，具有支付依据，无税金不支付。计量封面要有施工员、总工、工程经理、审计、工程部、分管经理，总经理签字，涉及甲供材，罚款，扣款工程要有责任人签字。支付金额有申报人出具收到条，老总签字。不管实际施工工程量多少，不走计量程序原那么上不支付，个例有老总签字。工程完工后，所有计量集中审计，形成报表。
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财务流程：利用现有流程逐步改善，有专业财务人员制定财务管理制度，下发到每个部门。
后勤流程：各工程所需办公用品，生活费用，车辆需求，人力资源一律通过后勤部解决，日常杂品有后勤部集中采购，工程