文档介绍：薪酬设计案例
 
咨询背景
    A食品公司(处于商业保密考虑,本文一律用代码表示)是一家国有控股公司,近三年以来均以40%的速度迅速发展,2001年底即将上市,此时,公司领导层深刻地意识到:借上市机会,对企业进行全面再造,增强企业的核心竞争力,比上市融资的意义更为深远。为此,特委托北京工业发展咨询公司(以下简称工发)先对薪酬体系进行重新设计,目的是强化薪资的激励功能,吸引和留住公司的战略性人才,从而支撑企业快速发展的需要。 
薪酬体系诊断 
通过两周的数据分析和深度,得出了诊断结果,要点如下:
1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系
一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平,而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平,如下图所示(人民币元/月):
2、收入差距没有拉开
从上图曲线走向可以看出,A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的,不同等级岗位之间的差距很小,而市场工资曲线比较陡,关键人才的收入水平明显高于一般员工。
收入差距没有拉开的表现有两个方面:横向看,尽管都是同一层面的管理者,但岗位重要性明显有差别,而A公司实际上没有对此加以区别;纵向看,不同岗等之间的工资差距过小。
3、和业绩相关的收入所占比重太小
总起来看,和业绩挂钩的收入占总收入的10%,也就是说,干好干坏,收入没有多大的差距。 
薪酬体系再造思路 
通过诊断我们判断,A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法,在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上,提出了如下改革思路,作为A公司薪酬再造的基本原则。
1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据
2、加大业绩工资的比重
3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩
4、薪资水平要逐步和市场接轨
5、遵照分层分类的设计思想,对不同岗位类别区别对待 
解决方案要点 
1、岗位评价
岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了一天的岗位评价方面的培训,让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。本次岗位评价采用了目前比较通行的要素计点法(point method)。评价结束后,得出了岗位的价值“分数”,大家对评价结果普遍认可。顺便提一下,评价的过程也许比结果更重要,在改革中不要忽视这一点。
最后,根据岗位评价的结果,把A公司的所有岗位划分为3大系列(行政管理、专业技术、生产操作)、10个等。然后每等又分出了5至8个级。岗位等的功能是区分不同岗位的重要性,岗位等下面的级的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。
2、薪酬结构
A公司原有的薪酬结构比较复杂,各部分工资的功能定位模糊,设计目标含糊,弱化了激励功能。见于此种情况,工发咨询提出简化工资结构、实施岗位绩效工资制的建议,其结构如下图所示:
对于固定部分和浮动部分的比例问题,咨询组和A公司项目领导进行过多次协商,考虑到方案的平稳过度问题,最后的结果如下表所示:
岗位
岗位基础工资/业绩奖金
基层
60/40
中层
55/45
高层
50/50
 业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法:高管层实施年薪制,年度考核;其它管理人员实施季度考核;研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采