文档介绍：细心整理
薪酬预算应包含对历年的薪酬分析、外部的薪酬调查以及医院业务增长目标、人力本钱占总业务收入的设定比例等因 素，薪酬预算的原那么是在业务收入到达目标增长前提下，维持员工收入水平的增长，工资总额应不超过业务收入35%，绩 效工资可占工。
四、客户效果评价
        几年来，我们和国内外的多家询问公司合作过，但是和理实国际的合作使我们收获尤其大，设计的方案不仅仅具有前瞻性，融合了国内外优秀企业的最正的确践和先进理念；而且还依据我们公司的实际状况，设计了务实的过渡实施方案，使我们立即能够用起来。这次询问，我们收获的不仅仅是方案，还有对我们观念的冲击和振动，我们真实地感受到了理实国际参谋专业务实的询问风格。
2、某医药企业组织和人力资源询问工程
一、工程背景介绍
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        客户企业成立于 1938 年，是以生产化学合成原料药和医药制剂产品为主的综合性大型制药企业。其主要产品包括维宏、欧意、固邦、舒安灵、康胃素和***等二十多个品种、三十多种规格。该企业经过第一轮的产权改革，打破了国有企业原有准备体制，起先朝着现代标准化市场化企业开展，并取得了良好的效益。但是随着国家药品分类管理、药品集中选购 、医药价格等宏观经济政策的调整以及医药行业市场竞争的加剧，该企业相识到目前组织构造、流程以及员工观念、技能水同等和竞争对手存有差距，必需进展变革，才能缩小和竞争对手的差距，适应市场的外部竞争。
二、问题分析
      通过分析，该工贸集团存在的管理问题主要有：
组织构造以生产为导向，对变更莫测的医药市场缺乏快速反响；部门设置不合理，重要职能缺乏，职责以事务而非按职能划分，造成部门职责界定不清楚，工作相互推诿，内耗紧要。
缺乏科学清楚的管理流程，管理工作靠多年形成的工作惯例和经验，导致部门间推诿、扯皮现象时有发生，影响企业管理运营效率；
薪酬水平趋向平均，不能表达岗位价值，缺乏对核心和骨干员工的有效激励，导致优秀人员流失；
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绩效管理停留在绩效考核，且考核指标以任务和职能为导向，缺乏对公司目标的有效支持；考核结果应用单一，没有起到有效激励；
另外，聘请缺乏系统规划，聘请需求缺少有效分析，聘请方法和技能有待提高，缺少聘请效果跟踪；培训缺乏系统规划，针对性不强，培训效果不好；员工员工晋薪通道狭窄，后备干部贮存出现问题，人才断档等。
三、询问思路
从产品驱动型组织构造向销售驱动、市场驱动，最终为战略驱动的组织模式进展规划，同时在此根底上遵照职能对部门职责进展界定，强化关系到公司开展的战略规划、财务预算、投融资等重大职能。并遵照精干高效的原那么对部门内部岗位进展梳理和描述。
•  建立人力资源体系：
      在薪酬方面，通过岗位评估和外部薪酬调查，建立了以岗位价值为根底的具有必需外部市场竞争性的薪酬体系，同时通过和业绩管理结果的结合，使员工薪酬随公司整体效益、部门业绩和个人业绩而浮动，充分表达了公司为价值和奉献付薪的理念。
        在业绩管理方面，建立了基于平衡记分卡〔 BSC 〕的关键业绩指标〔 KPI 〕体系，使部门指标、岗位指标和公司的战略目标严密相联，解决了公司战略目标缺乏有效支撑的问题；在程序体系上完善了绩效管理循环，重点加强了绩效
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准备、绩效指导、绩效反响等沟通环节，使绩效管理重点放在整体绩效的提升，幸免为考核而考核问题的发生。
        同时对欧意药业的培训体系、聘请体系进展设计，建立了培训积分、培训师管理以及构造化面试等进展了优化和标准。
四、客户评价
        两个月的工程运作，使我们深切的感受到理实参谋的职业、专业和敬业精神，他们供应的询问方案不仅仅具有科学性和先进性，而且还严密结合公司的实际状况提出过渡方案和实施策略，很具有操作性，完全消退了当时我们担忧方案不能实施的疑虑，我们真正感受到了理实公司为企业解决实际问题的询问风格，工程完毕了，但我们的合作并没有完毕，坚信我们还会有更多的合作。
组织和职位管理
1、组织和岗位管理中存在的主要问题
公司的组织架构不能完全表达公司长远开展战略的需求；
公司的部门设置和岗位设置缺乏科学性，给工作的开展和协作带来障碍；
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公司初步建立了职位管理体系，但是内容还不够完善，而且没有进展科学的职位评估，对各个岗位的重要性缺乏客观公允的评判；
公司的指挥系统没有建立起来， 上下级间常常存在越级指挥和越级汇报现象，或者存在多头指挥的现象；
缺乏统一规划或者职权不明确，岗位设置紧要重叠或缺乏，造成管理缺位或奢侈；
部门间职责界定不清楚，存在推诿扯皮现象或者部门之间不能较好的协作工作；
责权不匹配，造成指挥不动，