文档介绍：尴尬的“快书包”
栗匀 只卖500种书,只送中心城区,号称“一小时送达”的快书包服务有市场吗?
2011年的年初,有一本商业类的书籍《重来》风靡业界,无数人在津津乐道地讨论“重来”的故事……
在互联网洪荒送货时间,由原来9点到22点,全周发货,改成了现在的9点到17点,工作日发货。这个时间契合了徐智明的目标消费者,也节约了部分的人力成本。在接到订单后,根据划分的区域就近配送,让每个员工的配送范围变小。
快书包核心团队在图书出版行业摸爬滚打多年,其对书籍销售的理解能力和网络网销的能力都是其最核心的内涵价值。即懂书,又懂互联网才是快书包的核心竞争力。换言之,懂得如何与出版社打交道,能最低成本拿到图书;又非常明白互联网营销,在营销推广上将成本降到最低,恰恰是快书包最难琢磨的两大杀器,也是快书包最难模仿的市场壁垒。
夹缝中的盈利
令人颇感不解的是,快书包竟然不是通过广告获得更高的利润,主要是通过图书的差价挣钱。因此,快书包的盈利模式相对单一。目前快书包日均订单量仅仅为200左右,一个月的流水可以达到一二十万,图书行业的毛利在15%~20%。而徐智明的愿景毛利在20%~25%之间。
由于盈利的压力,为了充分摊薄物流成本,快书包开始逐步进行品类扩充和发展广告业务。快书包为了维系其“快”的物流和销售,必须满足三个条件: 一是年销售额足够大,即达到一个安全的边际,而快书包需要达到的目标是年销售额五千万到一亿之间; 二是每单金额足够高。平均每单应在35元以上,这将使配送非固定成本大幅降低。而在这一金额以下,即使销售再多,仍将处于亏损状态; 三是取决于产品的毛利。
图书业务仅仅只是快书包的一个切入点。快书包成立以来一直以图书聚拢人气,但现在包括食品、饮品等日用快消品也是快书包线上销售的商品。在徐智明眼里,大枣、核桃、开心果之类每种小小的便利商品里面都蕴涵着数以亿计的市场机会。“快书包要做100亿元的规模,图书充其量也只占1%多,其他都要靠日常便利品来补充。” 从一个角度说,在现有物流的基础上,快递几本书顺带增加些茶叶、固体饮品等等,对于成本的影响几乎为零。
徐智明算过一笔账,只要每人每天送出8单,就能够达到配送成本,而每人每天送12单,公司就能达到盈亏平衡点。然而,快书包面临的现状是现在的订单不饱和,实际上每个配送员每天送20单是没问题的,现在平均每人只有不到10单。面对并不饱和的市场订单,他也在大方地做减法,就是拒绝配送区域、时间之外的订单。“即使顾客加快递费也不送。不是不好做,就怕‘一小时’的用户体验没有了。”
徐智明规划了几十个门类商品来满足小众市场的阅读需求和日常生活需求:图书控制在500种,笔记本、书签20到30种,小食品50到100种等等,总体控制在1100到1300种商品之间。
虽然快书包到现在为止还是亏损状态,但是只要快书包停止扩张,那么现在的快书包基本可以达到收支的平衡,甚至略有盈余。综合以上的差异,使得快书包暂时避免了Kozmo和E国的失败命运,在当当和卓越的夹缝中赢得自己的市场地位。
“化整为零”求快
快书包的表象的价值形式是快,即在一小时内将产品即书送到顾客手中。这种能力提高了服务的销量,增加