文档介绍：第八章 绩效管理和激励
一、基本概念
1、绩效：就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效不仅考察实际收益，即做了什么（绩效评估）。还要考察预期收益，即将来能做什么（绩效计划）。
绩效可以从谈的过程要客观公正，避免偏见和晕轮效应。
2、主管陈述目的
应做到简单明了，一语中的。
3、下属自我评估
下属自我评估的类型：
（1）摆功型：一般有较好的业绩，态度积极，自我感觉良好，但容易忽略自己的不足，期望值过高。
（2）辩解型：业绩较差，喜欢给自己找理由。
（3）观望型：业绩平平，喜欢试探。
4、告知评估结果
如果评估者和被评估者意见一致，则直接到第六步，如果意见不一致，则到第五步。
5、商讨不同意的方面：从相同的方面入手，克服异议。
6、提出希望，制定新的目标。
（三）结果应用：
1、在人力资源管理各环节中的应用：
绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和绩效工资发放的直接依据，作为职位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据。
2、制定绩效改进计划：
绩效改进计划通常是管理人员和员工进行充分沟通之后，由员工自己制定的，其内容通常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水平和期望的水平、改进方式等。
三、绩效评估的技术
1、等级（量表）评估法：
是最常用的一种方法。将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准，同时根据工作完成状况给予评分。
2、交替排序法：根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
首先，将所有要考核的下属名单列出来，然后，在同一表格上根据所列出的评价要素来判定，将表现最佳的员工的名字放在最高的位置，最差者放在最低的位置，如此互相交替分等，直至所有员工评定完毕。
3、配对比较法：是将每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两比较。然后根据每个评价要素，决定两人中何人较优。其后，求出员工获取最高分次数之和，依次排列。
4、强制分布法：
即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去。
5、关键事件法：
是管理者在日常工作阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。
关键事件法对每一个被考评的员工保持一本“绩效记录”，由做考评并知情的人（通常为被考评者的直属上级）随时记载。
所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事（关键事件），而不是一般的、琐碎的、生活细节的事。
所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判（如此人是负责的）
关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；
当然，记录“绩效记录”是费时间的方法。所以，作为直属上级的考评者一般不会主动去费时间、费力气地应用“关键事件法”。
但是，这种方法优点很突出。当上级向下属的被考评者反馈考评结果时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且具体的事实可以充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解。
6、行为锚定评分法：
实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。
它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度相对应和联系，供考评者在为被考评者实际表现评分时作参考依据。
7、目标管理法（MBO）
实质：是要求上级对下级完成预期目标（工作绩效）的情况进行总结考评。
步骤：目标设置、贯彻执行、考评总结。
优点：目标明确、高度的参与性、鲜明的培养性。
缺点：容易形成重结果轻行为，易形成员工的“近视眼”，易导致做表面文章走形式的现象。
8、360度绩效考核法
实质：是由被评者的上级、同级、下级或客户以及他本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的360度的考评。
自我考评：被考评者对自己的所作所为及其工作绩效是最清楚和最了解的。自我考评能使被考评者感到被尊重、被了解。但被考评者往往高估自己的业绩。
同事考评：同事由于朝夕相处，对彼此的工作比较了解。但同事之间因友情、利益冲突等原因也会有意无意地影响他们对考评者的评价。
上级考评：上级既了解被考评者的工作情况，又了解考评的具体要求和标准，容易作出客观公正的评价。但若上级对被考评者有偏见或私心，渗入感情色彩，也会作出背离实际的评价。