文档介绍：绩效管理量化考核指标
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价 是通过考核绩效指标来体现的。以下是小编为你整理的绩效管理量化考核指标，希望能帮 到你。
一、考核指标量化：企业的需求
绩效管理——“量化目标分解的管理方式引入我国的时间还不长，很多企业还没有能真正、有效地实施目 标分解。在目标分解中最容易发生的问题有：
目标分解中容易出现抗拒性 一些人员容易出现消极应付现象 容易出现上级与下级之间互相不信任现象 上级对下级不能充分下放权利 在目标分解中，上级与下级不能及时交流相关的信息 目标与考核标准不协调等 所以，企业对目标进行分解时，应该遵循以下要求来做，才能避免上述问题：
实施目标分解实际上是一种层层分解的过程，因此，企业的总目标、各职能部门的目 标及个人目标应该保持一致性。
无论哪个层次，分解出来的目标都应当力求明确具体，并且是本部门年度内的工作重 点。
目标分解中设定的项目不宜太多，以3-5 项为宜，太多了会使重点不突出，员工也易 生产厌倦。
目标尽量以数字来表达，如“时间、日期、金额、数量、百分比”等，为考核指标的量 化打下基础。
目标数值要有挑战性，不宜过高或过低。
各部门间的目标要相关关联，协调一致。
目标应与部门或个人的职责相匹配，避免目标重复。
长期目标要求分解到年度，保证其过程的可控性。
让我们来看一个目标成功分解并细化的成功例子： 某公司的人力资源部经理的目标制定与分解： 步骤一：确定其工作职责
例：A、加快人才引进，改善人力资源结构
B、员工培训与人力资源开发
步骤二：抽取决定其业绩的关键要素(KPI)
A、 加快人才引进，改善人力资源结构
B、 员工培训与人力资源开发
步骤三：制定量化的绩效目标
A、 加快人才引进，改善人力资源结构。
%提高到7%。
大专、大本学历的员工比例从原有的5%提高到6%。
实现研究生、博士生零的突破。
B、 员工培训与人力资源开发
高层管理者半数人员每年到著名大学参加短期专题授课1 次，根据工作需要每年 一至两位赴国外考察1 次;不定期地到同行业考察参观，年度内不少于2 次。
中层管理者每年参加企业内训2次;到同行业参观考察2次。
专业技术人员每年参加技术交流会1 次;每年脱产学习1 次，具体学习天数根据实 际情况确定。
普通员工在上岗前要进行3天岗前培训学习并考试。具体培训内容编辑成《员工 培训手册》下发给员工。上岗后根据自己所从事的工作性质，每月1 次听取各专业人员或 技师的讲课。
新员工在进入本厂时要进行为期1周的培训，培训内容为企业参观和介绍2天， 学习《
员工培训手册》3 天并考试。
步骤四：制定量化的考核表
考核项目总指标考核项细化考核分数改善人力资源结构 例从原有的 % 提高到7% 。
% % 。
实现硕士生、博士生零的突破。
1 名高于标准
10分
完成
8分
低于
6分
月份，引进本科生，把本科生比例提高 1 个百分点。 月份，引进大中专生， 个百分点。培训计划实施情况
100%;
;到同行业学 习4次（每个季度1次）;每年脱产学习1次，具体学习天数根据实际情况确定，每月培训1 次。。具体培训内容编辑成《员工培 训手册》下发给员工。上岗后根据自己所从事的工作性质，每月1 次听取各专业人员或技 师的讲课。 周的培训，培训内容为企业参观和介绍2 天，学习
《员工培训手册》3 天并考试。
注：以上内容是截取了考核表中的部分内容，旨在说明"职能部门的绩效考核是完全 可以实现量化的"，当然一套完整的绩效管理体系还包括考核原则、阵态分布、权重分配 等等多方面的内容。这里就不再一一复述。
从上面，我们已经清楚地看到结论了：只有把绩效目标进行细分和量化了，考核指标 的量化就基本完成了。
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。 当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰;在此阶段，应当从企 业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企 业的常见指标，通常有如下三类：
发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展 性的关键绩效指标。发展