文档介绍：汇报人： 时间：2020
本模板有完整的思路及框架，更贴近实用
人性激励和绩效管理
激励的原则和方法
激励的原则和方法
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现
成就
名声
地位
晋升机会
激励的
汇报人： 时间：2020
本模板有完整的思路及框架，更贴近实用
人性激励和绩效管理
激励的原则和方法
激励的原则和方法
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现
成就
名声
地位
晋升机会
激励的原则和方法
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现
我关心我现在在做什么，我更关心我以后可以做什么
帮助员工设计好职业生涯规划，并协助员工步步实现
2、 用人：定岗、考核与流程
一、有人必有岗
二、有岗必有责
三、有责必考核
有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。
考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住，这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。
职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。
千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是限制人的进步。
第六讲：绩效考核方法
1、德能勤绩考核法
优点：操作方便，一次性考完
缺点：考核指标过于单一；
考核主观性较强；
只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。
2、关键绩效指标考核
关键绩效指标（KPI：Key Performance Index），是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。
关键绩效指标的构成：
一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战略目标决定的。例如：
A公司：利润第一
B公司：市场占有率第一
C公司：客户满意度优先
二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责来确定的。例如：
研发部：核心技术的领导地位；产品多元化
市场部：市场份额；企业品牌知名度
人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率
生产部：QCD
三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。
确定关键绩效时：遵循SMART原则。
优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。
如何制订目标（SSAMRT）
S---STRETCH，延展与挑战性
S---SPECIFIC，特定而具体的
M---MEASURABLE，量化的可量测的
A---ACHIEVABLE，目标是可达到的
R---RELEVANT，与整体目标相关联的
T---TIME BOUND，有时限规定的
目标管理（MBO---MANAGEMENT BY OBJECT）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。
------彼得、德鲁克
3、全视角（360度）绩效考核法
1．  通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
2．  优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息；可减少偏见；强调团队；员工极积。
3．  缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径；考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生冲突。
第七讲：绩效考核流程
1、绩效考核大流程的五个步骤：
获取对该系统的支持
选择适当的评估工具
选择评定者
确定评估的时间安排
保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）
2、绩效考核小流程的四步骤：
制订标准
记录绩效
根据标准进行反馈
结果的运用
第九讲：考评中的常见误区
像我
光环效应
政治压力
相比错误
中心化倾向
近期行为偏见
从众心里
个人偏见
宽严误差
80、90 后 是 谁
76—85—95
大部分为独生子女
社会背景：实行改革开放，社会急剧变革，经济和科学快速发展
生活环境：由于社会稳定,经济繁荣，家庭支持，所以物质生活相对优越
文化背景: 思想最活跃最解放的时期。新思潮的涌入，中西方文化的碰撞,留下反传统和叛逆的时代烙印
教育：教育改革，提