文档介绍：地方预算绩效管理工作总结
一、根底预备工作
1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系
在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，标准岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效治理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，详细为企业文化学习、品牌学问把握、专业学问把握、工作态度与表现、工作成果表达与一票拒绝事项等六个方面对。
二、绩效实施工作
1、拟定绩效指标，明确工作重心要点
绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，依据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与拒绝项三个维度进展考核，一般员工从关键岗位职责及关键胜任素养两个维度进展考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。
2、沟通确定指标，达成全都考核标准
岗位层级不同，绩效治理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成全都认同后，分别与公司高层及局部负责人进展探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成全都，在与部门负责人达成全都考核标准后，治理中心一般员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成全都。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。
3、分层推动实施，合理掌握推动节奏
由于公司的绩效气氛还不深厚，尤其是各部门负责人对绩效治理工具的作用与熟悉并不一样，为了合理掌握推动节奏，真正实现绩效治理目的，依据绩效治理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效治理工作分层、分状况逐步推动。事业部总监级每季度进展模拟，待条件成熟时进展试点，最终按公司要求实施;治理中心员工绩效开展有肯定根底，因此按月度进展实考，并与绩效工资挂钩，且目前已根本走上正轨;物流中心仓储部以前从未进展考核，因此绩效熟悉比拟薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进展考核，并对相应指标进展二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推动节奏掌握合理。
4、阶段工作回忆，总结改良存在问题
总结过去、改良将来是绩效治理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采纳PDCA循环总结改良方法，每季度完毕后在人力资源中心内部进展绩效工作阶段回忆，改良考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发觉的其他部门存在的问题进展乐观反应并帮助改良，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回忆范围，在绩效治理委员会领导下重点解决组织绩效反应与改良问题。
5、探究鼓励方式，提升绩效鼓励力度
针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与局部部门负责人反映绩效鼓励力度缺乏问题，在人力资源中心负责人领导下我们