文档介绍：项目管理培训
内容
项目管理的一般方法
项目管理模板
XX电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理
项目管理的一般流程
1. 项目聚焦
2. 计划项目
3. 领导项目
4. 评估结果并提供反馈
明确建立的项目在目标及资源方面可行,并有合适的负责人. . .
. . . 为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础. . .
. . . 为了以合适的资源实施整个项目,按期完成并培养技能. . .
. . . 同时确保成效并改进未来的项目
远景目标和
领导能力
项目管理中会涉及6个组织管理层面
组织层面
说明
有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同
合适的人员(指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员)将履行监督,管理和实施职能
严格的问题界定、分析和对结果的评估
制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准
组织架构
问题解决流程
业绩评估
人才培养
沟通
通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能
经常性地进行开放式对话,提出问题,进行最新情况汇报并决定解决方案
项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面
远景目标和
领导能力
组织架构
问题解决流程
沟通
人才培养
业绩评估
严格按照项目范围进行
进行以事实为基础的深思熟虑的权衡
协调不同职能
防止资源外流
确定问题,并积极解决问题
确保质量
确保在最后期限前完成
与相关的小组成员/利益相关方公开地、迅速地解决问题
培养小组的凝聚力和技能
庆祝成功
捕获并分享学****成果
根据目标评估结果
提供有建设性的业绩反馈
将项目管理作为一般的培训基础
广泛分享结果和学****成果
支持并加强远景目标/目标
确定所需资源/技能
建立专门的跨职能小组
确定里程碑和业绩衡量指标
建立激励体系
确保在最后期限前完成
协调工作计划,并在小组成员中建立沟通计划
提供关键技能的培训(如沟通)
通过外部资源弥补技能差距(如果需要的话)
选择领导者(项目负责人)
确定总体远景目标和范围
确定用户、合作伙伴和利益相关方
建立指导委员会,监督目标和进展
选择胜任的项目经理
确定问题/需求
制定备选解决方案,并进行优先排序
选择解决方案,并和利益相关方进行讨论
制定可衡量的、可信的和明确的目标
分析成本/收益
向利益相关方介绍项目范围并获得支持
项目聚焦
计划项目
领导项目
评估结果并提供反馈
对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励
阶段一:项目聚焦阶段的关键问题
工具
项目章程核对清单
项目管理组织图
项目管理中的角色和职责
高级管理人员/项目方面的关键问题
如何确定一个项目的“章程”,充分界定其范围?
一个项目通常的组织架构是什么?
项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么?
项目章程明确界定了项目目标,所需资源和项目的里程碑
项目机遇: 对项目将抓住的机遇进行简要描述
负责人: 指导委员会:
项目经理: 利益相关方:
项目目标
项目的具体目标是什么?(如增长率、市场份额)?
这些目标是否可以衡量?
这些目标是否现实可行? 不可量化的目标有哪些?
主要里程碑/活动
哪些是已知的最终成果?
有哪些主要的里程碑或中期成果?
时间
项目必须何时完成?
一些关键性目标必须何时实现?
资源
小组成员 所需技能 时间投入
跨职能支持(如信息技术、采购)
项目成本:$
我们可以利用哪些资源?
谁控制这些资源?
哪些人员在项目主管的领导范围之内,哪些在其之外?
是不是有一支专门的跨职能队伍?
项目背景
项目的理由/历史背景是什么?
已经做了哪些决策?
关键问题/风险
存在哪些解决方案的限制?
利益相关方关心的问题是什么?
是不是存在日程冲突的问题?
成本/收益分析
项目的潜在价值是什么?
项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展;指导委员会负责项目的监督指导
小组 A
小组成员
项目指导委员会
项目负责人
项目经理
小组 B
小组成员
小组 C
小组成员
支持人员
(如果需要)
角色和职责
定期审核项目进展
确定跨职能的问题
对不同的机遇进行优先排序
必要时进一步扩大项目的广度/深度
参与高层面解决问题
与其它项目相互协调
排除障碍
确定项目要抓住的机遇,并进行优先排序
任命项目经理
在指导委员会中起支持项目的角色
与项目经理一起解决项目中的问题
与利益相关方进行沟通
监督实施
规划项目
管理资源
进行小组分析
跟踪并评估进展
权衡各小组成员工作,制定建议
与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会
与利益相关方进行沟通
收集信息(事实和观点)
进行分析
制定建议
具体设计解决方案
对建议达成一致
说明