文档介绍：os
z治理教练的四大力量 寻治理教练的六大步骤
治理就是“通过他人之力将事情一完成〃 0 〔你自己把事情完成，那只是个技术员；当 你通过别人的力气完成工作时，你才是个管 理者〕
劳伦斯•艾坡里〔美国治理协会会长〕
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z治理教练的四大力量 寻治理教练的六大步骤
治理就是“通过他人之力将事情一完成〃 0 〔你自己把事情完成，那只是个技术员；当 你通过别人的力气完成工作时，你才是个管 理者〕
劳伦斯•艾坡里〔美国治理协会会长〕
无代马走，使尽其力。
无代鸟飞，使弊其翼。
一一《》
什么是教练技术
❿是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的 治理技术。
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❿教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外觉察可能性，令 被教练者有效到达目标。
治理教练通过有效对话，引发员工的韻
激发员工醒觉性与尽蚩感，从而快速提升员工
绩效的治理技术。
传统治理者VS治理教练
教练式治理的好处:
公司
1、
2、
3、
培育下属的三个维度
乐观心态
责任心
行业学问
产品学问
专业技能
办公技能
员工成长阶段
协作员工需要的领导风格
下属教练健
高力量 低力量
低意愿
一高意愿
治理教练与下属的关系
教练技术原理
P = p-i
表现=潜能-干扰
Performance = potential - interference
摘自“企业教练之父”一添美•高威《工作的内在决窍》
教练技术理念
“教练” 如……
指南针
催化剂
一面镜子
成为一个优秀教练的条件
客观分析
急躁倾听 擅长发问
观看入微
机敏沟通
观念方面
能承受员工在学习期间出错, 信任假设再次赐予时机，员工在 下次能做得更好。
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
要实行乐观态度,信任每个员有 未被开掘的潜能。
刀从治理者到治理教练 寻治理教练的六大步骤
演绎事实
拓宽信念
挖掘真相
产生行动
倾听作用
倾听的五个层次
听vs倾听
倾听的千扰
倾听时的态度
倾听技巧
同理心复述的四个层次
留意对方
姿势 面部表情
IQ
眼睛
所曰
发问来加强理解
区分的作用
区分的方向
案例区分
1,下属对你讲：
〃领导你安排给A组主管一个力量强的助手，又拨给B组后备 资金比我们多20% ,我们的这组固然做不好了 ！ 〃
2,常迟到员工跟你讲:
〃不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。〃
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:
〃我的那些员工，你叫他们做什么就做什么,就像做一天和 尚撞一天钟！ ”
4,开会下属不发表意见，事后他对你讲:
〃领导我的沟通力量不好，所以我就不发言了。〃
案例：小李的自白
我是小李，是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较 随和，不宠爱争吵，和同事的关系处得都比较好。但是，有一 段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处 处和我过不去，有时候还有意在别人面前指桑骂槐,跟他合作 的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老 客户。
。起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算 了。但是，看到老王如此嚣张,我一赌气,告到了经理那儿。 经理把老王批判了一通，从今，我和老王成了确定的冤家了。
问题：依据以上状况请进展区分
二 n
1=1
区分的形式
发问的作用
案例研讨:
经理召开一次部门会议，当会议完毕时，经理在门 口遇到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样?“小 王说：“压力特别大，快支撑不了了,。
问题：假设你是这位经理，下一步你会怎么问？
有效问话三个特性
发问的形式
多用开放性,少用封闭性!
发问的根底架构
问题的功能分类
案例:
李总筹划了一个经销商会议，他安排一位副总负蚩此 事，依据往年的