文档介绍：竞争力指标管理
一、新新经济时代下，台湾企业的竞争体质转型趋势
「新新经济时代」下，企业所面对的转型挑战 在企业的经营管理发展过程上， 长期以来已经从「旧经济时代」走过「新经济时代」，并且迈入「新新经济时代」 了。然而，身处「新新经济时可是这种「数态」上的异常却经常被 当作管理上
的「正常」，导致问题分析无路、对策无门。
有指标但没有「主人」，在竞争力指针相关流程上，每个指针都可能跨好几个 部门或工作站
来形成它的数据，但却没有一个主要的权责部门或工作站负责进行稽核与管控， 一旦指标的
效能发生偏差或变异时，各部门间就更难做到「跨部门协同改善」了。
有管理指标却没有各指标的「基准值」，如果一个重要的管理指标没有基准值， 那就代表它
没有被考核或考核的方式有问题，那么它所代表的「管理效能」或是「执行效 率」就很可能
被忽略掉。因为指标没有基准就难以评定好坏优劣，难以评定指标的好坏优劣 就可能产生看
不到的管理死角，既然是看不见的管理死角，那往往就「没人管」。
所以对有心提升经营管理体质的企业而言，关键的重点还不仅只于「指标是什 么」，更重要
的部份应该在于「需要管理的指标有哪些」、「怎么进行指标管理」、「怎么
进行指标绩效
评核」、「如何改善绩效」等执行作为！ 针对以上的重要构面，掌握关键法门并且展开全组织的行动，才是企业迎战新新 经济时代的首要之务，同时才能真正转型为具有高度竞争力、执行力的企业。
竞争力指针范例
（以下指标仅为示意用，完整版于诊断时另行提供）
类别
指标 类别 指标
类别 指标
成本
1
材料成本比重
营业
3
客户集中度
4
品质直通率
2
人工成本比重
2
制造费用比重
4
产品集中度
4
直接人工工资率
5
新客户开发 率
5
制造费用费用率
6
旧客户流失 率
6
销货成本率
7
订单出货比
5
成检不良率
7
管销费用率
8
毛利率
6
销货退货率
人事
1
直接与间接人员 比
生产
1
生产达标率
资材
1
采购付款日数
2
每人销货金额
2
交期达标率
3
每人附加价值
3
产能负荷率
4
加班率
4
成品产出率
2
资材库存日数
5
人事费用比率
5
设备移动率
3
资材呆滞库存比 例
6
劳动分配率
6
生产效率
4
耗损率
7
人事费用相关变 数
7
经营效率
5
盘点符合率
1
市场占有率
品质
1
进料批退率
1 新产品比率
新产品开发成功 率
研发3产品生命周期月 数
研发周期月数
材料共享率
2
外包批退率
6每产品研发费用
7 研发费用率
2
市场集中率
3
制成不良率
三、竞争力指标管理要从哪里切入并展开？
竞争力指标的展开有三个切入点
经营策略平衡计分卡）、循环流程、部门功能，但是三者皆需以顾客满意为发展 核心。
乍看之下，竞争力指标的三个切入点似乎完全不同，然而事实上三者同样是在一 个企业的经营管理系统上，至于切入点的选择则是依不同公司间的产业背景、经 营体质、管理系统的差异程度和个别公司的变革需求实况而定。如下表所示：
切
入
点
八、、
经营管理系统背景
导入要点
•
以导入或将导入 策略规划的企业
•
将企业远景以竞争力指标来展开，并透过平衡计
分卡将竞争力指标转换成情报指标、管理指标、
绩效指标。
•
以导入或将导入
•
形成经营策略管理系统和策略绩效评核系统，除
平衡计分卡的企
了降低策略执行的不稳定因素之外，也相对提高
业
了经营策略的达成度。
经
•
已设定之中长期
•
将策略指标贯穿在中长期经营计划和年度计划
经营计划的企业
中，并且配合目标管理展开。
营
•
已将进行集团化
•
藉由指针系统的贯穿，将企业的经营绩效和事业
经营或事业体利
体、功能部门甚至个人的绩效予以连结，创造绩
策
润中心制的企业）
效一体化的最佳管理模式。
略
经营管理系统背景
导入要点
•
导入九大循环的 上市上柜兴柜）公
司
•
须先进行企业流程系统的全盘整合与流程循环系
统的规划。
•
设定每个流程循环的关键管理指针并展开到实际
的程序和作业办法中，落实指针与流程的同步管
理与运作。
•有流程重整需求
•
编组『流程所有权人组织』以及相关的管理办法
的企业
和