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额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使
企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证
了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价
值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。
这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的
相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种
关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。
这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方
式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬
范围级数值的确定）
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结
构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一
个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定
企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内
容是对薪酬的评估及成本控制）
企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行
适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调
产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17
个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份
薪酬设计。
第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们
并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核
心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬
策略都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原则
是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析
就有方向了。
第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分
析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、
能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行
职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务
评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后
加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工
的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、
特定的人力资源稀缺性等来确定。我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们
不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空
调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两
种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、
技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分
为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、
副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论
述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因
素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。
下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：
薪点 评价因素
学历 技能 体力 责任 特殊知识
700 总工程师 董事长
600 总经理
500 工程师
400 部门经理 技师 技师
300 技工 工人
200 班组长 业务主管 技工
100 文员 工人 车间主任
50 班组长 工人第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈
具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首
先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会
等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人
才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽
样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业
不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘
的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招
聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不
失为来源之一。
第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来
XX 公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们
在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，
业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区
应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一
薪点的薪酬