文档介绍：通讯项目怎样实施项目管理
，设施供给商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳
定，营运商多和两家到三家的主要设施供给商形成较稳定的长久合作伙伴关
系；
通讯项目怎样实施项目管理
，设施供给商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳
定，营运商多和两家到三家的主要设施供给商形成较稳定的长久合作伙伴关
系；
，波及面广：工程标的高，尤其是重要工程的主设施项目，有
的一期即高达几亿美元。
工程往往波及多家设施供给商以及客户内部多个部门共同（如传输专业／无线专业／电源专业／空调专业），而各方又互不相属。如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。
：
1）新技术带来的不确定性：迫于市场的严酷竞争，各厂家往往不断推出新
版本／新技术，造成系统不稳定，原许诺的功能无法实现等问题。
2）项目进度受多方未知条件，很难控制：比如一个新互换局的割接入网要
受到是否与全网的重要调整相矛盾，是否获得有关分企业的配合，各分项工程是否都进展顺利，甚至其余营运商的配合，都会影响到工程的进展。而这些限制条件往往是不可控的甚至是不可预示的。比方某个外国元首来访，突然宣布封网（所有工程停工）一周；又比方不同营运商之间展开非正常竞争等等。
3）风险承受度低：因为通讯行业的特点，一旦发生网络瘫痪／计费错误等
重要通信故障，对营运商而言，将引发大批用户投诉甚至转网；对设施供给商
而言，将面对营运商的高额索赔，并严重影响企业形象和市场竞争力。
营运商方面多采取传统的功能型组织构造，在建设期由工程部牵头，项目初验后移交运维部负责维护和优化。因为国内通信市场的迅猛发展，工程往往一期接一期的上，并没有显然的运维期，有些省也有将这两个部门合而为一的。设施提供商方面多采取矩阵式组织构造，即设特意的项目经理负责协调各职能部门负责整个项目的事务，主要分两类：一类项目经理较强势：项目有独立的成本中心，项目经理对项目的估算有控制权，工程师等人力资源也由他向其余职能部门按工时数购置。工程师／外包工程队的绩效评估也由项目经理打分。这类项目经理多是工程部门出身。此外一类项目经理只负责对客户的接口和协调，对其他部门的人员影响力较小。一般而言，这类项目经理是由原销售部门转来的。
对营运商而言，由于国内多采取固订价合同，不存在成本超支风险（或很
小），我个人认为应主要加强以下三方面的管理：
：对各样不可控因素应有专人负责剖析追踪,并做好相应的应急
方案，对设施供给商经过在合同中加入激励条款，来减少项目缓期。
：首先应当有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定
期自查制度，力求在用户投诉前／在故障发生前就清除隐患。
：由于各种原因国内通信设施型号众多且相互间兼容性