文档介绍：公司考核规则
总则
公司员工考核目的
对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;
保障组织有效运行;
给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途:
合理调整和配置人员;
职务升降;
提薪与奖罚;
员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
考核原则
定性考核与定量考核相结合原则;
上级考核与下级(同级)考核相结合原则;
工作结果与岗位目标相结合原则;
不同岗位与不同权重相结合原则。
考核对象和考核周期
公司全体员工均参加考核。
考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
月度考核:月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度工资直接挂钩。
半年度考核:半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者半年度绩效考核的最终得分,季度考核的结果与员工半年考评晋升直接挂钩。
年度考核:年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源主管负责通知和组织。
考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人,各岗位的考核主体对照表(见考核表5)。
由于日常工作中被考核对象的工作性质不同,其工作业绩的表现形式也不同,因此对于不同的被考核对象,考核方法也应不同。
考核采用两级考核办法,即就某一岗位而言,分别由直接上级和直接下级(无下属进行同级考核)对其考核评分。
根据员工的工作性质,对部分员工实行月度考核,对部分半年度或年度考核。
人员分类及其考核指标的设计:全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为,定性指标,定量指标,效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分甲类人员,乙类人员和丙类人员三种评分标准。
人员级别
甲类人员:办公室主任、技术部长、人力资源主管、后勤主管、生产部长、技术部长、质量部长、采购部长、销售部长、仓库主管、装配主管、生产工段主管、设备动力科科长。
乙类人员:计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、
文件资料员、设备保全员、一线员工。
丙类人员:质检员、采购员、销售员、工艺员、设计员、内勤、仓管员、
各类人员考核指标设计。
①定性指标设计
甲类人员的定性指标有,工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力(见考核表1-1)。
乙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、发现问题解决问题能力、服从与执行、服务态度、团队协作、专业知识和技能(见考核表1-2)。
丙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、发现问题解决问题能力、服从与执行、服务态度、团队协作、专业知识和技能(见考核表1-3)。
②定量(效果)指标设计
由于岗位性质不同,定量(效果)的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标(见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5),不能量化的就采用效果指标(见效果指标对照表即考核表8)。定量(效果)指标由被考核对象的直接上级进行考核,并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量(效果)指标考核表(见考核表2-1到考核表2-20)。
考核权重设计:月度、半年度或年度定性考核中,被考核人的直接上级与下级(或同事)所占的评分比例为5:5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量(效果)指标的权重应有所不同,具体权重的设置由公司决策层讨论决定。(定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8)
考核表设计
考核表的设计分三级:
第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成,按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表(见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3)。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分(由上级考核分和下级(或同事)考核平均分组成,并设置不同比重计算出各指标考核分)、定量(效果)考核分和奖罚分组成。定性考核和定量(效果)