文档介绍：绩效与激励概述
绩效管理简述
绩效指标的提取
绩效结果的应用及开发
激励方式
现状分析及改进
绩效管理简述
是什么?
识别、衡量和开发员工个人和团队绩效,使这些绩效与组织目标一致的持续过程;
明确企业做什么
衡量工作好与坏标准
互动沟通将目标层层传递
激励好的,发现不好的
意义及方法
组织需要
达成企业目标,推动企业发展
管理者需要
组织目标的传达、分解;
对员工工作期望及各项衡量标准的传达;
及时了解信息,发现问题;
个人需要
明确自己做什么,为什么做;
取得上司的支持;
获得认可;
消除误解
方法
KPI/360/BSC/……
基本流程
计划阶段
考核目标的确定及衡量标准的确定;
绩效指标分解;
辅导阶段
信息收集、沟通(含周期、渠道、监控点)
目的:为事实评价、改进提供依据
沟通方式:报告/例会(正式or非正式)
沟通分类:
具体指示(缺完成工作所需技能者)
方向引导(可完成工作,特定情况与困难者)
鼓励(能力较强者)
考评反馈阶段
总结改进(查漏补缺-分析原因-整改计划)
应用开发(薪酬&晋升发展)
概念
意义方法
基本流程
计划阶段
辅导阶段
考评反馈
总结改进
应用开发
计划阶段
辅导阶段
应用开发
远景
企业战略目标
关键成功要素
可用的评估标准
企业行走的朝向
如何能到达
需要在哪些方向取得成功(KSF)
用什么评价(KPI)
例:
目标—定性
加强与客户关系
KSF—定性
客户满意情况
KPI—定量
客户满意率/重复购买率/投诉处理时间
财务指标
客户指标
内部运营指标
学习成长指标
企业策略发展主要层面
销售额
成本
利润
现金流
市场份额
企业品牌形象
客户满意度
产品退货率
及时交货率
供应链管理
研发创新水平
客户关系管理
企业流程
员工职业技能
员工满意度
KSF的来源:
KSF—满足业务重点所需的策略手段,是制定关键绩效指标的依据
并由关键绩效指标具体化、定量化,使之可衡量
指标的提取
公司战略
KSF
组织KPI
部门KPI
岗位KPI
考核目标来源
公司战略
KSF
组织KPI
部门KPI
岗位KPI
关键绩效指标( KPI)的提取
KPI要素-三原则
KPI确定-smart原则
计划阶段
辅导阶段
应用开发
考核目标来源
公司战略
KSF
组织KPI
部门KPI
岗位KPI
业务指标分解
自上而下
分到岗位
沟通明确目标
上一级提出绩效要求
执行人提出达到业绩指标的预测
汇总讨论,达成一致
权重&信息收集
指标权重设置
KPI计算及数据来源
岗位定性指标明确
参照岗位说明书(职位应负责任)
划分等级及标准
具体岗位KPI的制定
分解原则:
;
;
,便于数据收集
不同部门KPI的制定
分类:
;
;
计划阶段
辅导阶段
应用开发
计划阶段
辅导阶段
应用开发
表格介绍
岗位KPI指标库
序号
关键绩效指标(KPI)
权重
评估标准/计算公式
考核前沟通
考核后打分
数据来源
定义或描述
考核周期
目标值
实际值
得分
1
培训计划完成率
20%
实际值/目标值
年度
98%
100%
行政人事部
2
会计核算及时性、准确性
20%
晚于规定时间1天扣×分,出错1次扣×分
半年度
—
-3
财务部
3
政策等信息收集全面性、时效性
20%
半年度
—
-2
4
项目建议书制定的科学性、准确性
20%
半年度
—
-1
5
合同审核合规性
5%
发现不合格1次扣×分
半年度
—
0
行政人事部
6
负责项目完成率
5%
实际值/目标值
半年度
100%
90%
研发部
Tip
若考核期内出现涉及该岗位的重大调整(如权重大于20%的工作任务取消或新增;或现有任务权重增减超过20%),必须重新填写本表作为工作指导和考核依据
备注
、内部运营、客户、防范等5方面考虑;
(数量控制在5项)格式:名词性短语+动词+形容词;
(尽量选取5的倍数):最高不得高于30%,最低不低于5%;
(能量化的尽量量化,不能量化的要细化)定量指标,应列明计算公式/定性指标,应列明评估标准;
,用“上级临时交办的任务