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为了确定工作或事情顺当开展,就需要我们事先制定方案,方案是解决一个问题或者一项工程,一个课题的具体过程。方案的格式和要求是什么样的呢?下面是我为大家整理的公司员工薪酬策划方案5篇,盼望能够关心到大家。
公司员工薪酬策划方案1
一、设计原则
1、外部公正性原则:;
2、内部公正性原则:体现同工同酬,体现不同责任和不同水平的薪资差别;
3、激励原则:体现不同职位的不同价值,体现不同职系员工的职业进展的方向,激励员工奋勉向上;
4、体现人才价值原则:让员工看到进展前景,留得住真正的人才。
5、着重解决以下几个问题:
(1)工资与员工个人技能和力量脱钩问题。现在,员工的工资在聘任时基本确认,除非是员工的职务得到提升,否则将始终停留在最初的工资水平,薪酬体系应为优秀员工因个人技能和力量的提高供应一条工资相应提高的通道。
(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关怀。
(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动,薪酬随之变动。
(4)调整工资有法可依,有章可循,削减随便性。
二、薪酬结构
员工薪酬由三部分组成:岗位工资、绩效工资、附加工资,即:
员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资
对于销售类员工来说,业务提成取代上述工资构成中绩效工资,即:
销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资
三、岗位工资
本薪酬体系方案的基础是岗位工资,它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价,把全部岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次,并进一步细分为十等,依据业务类型将公司全部的岗位分为:管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。
公司员工薪酬策划方案2
一、企业薪酬福利待遇的评估要素
企业薪酬福利要体现出相对公正,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不这样一刀切的公正,依据不同岗位工作的复杂状况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应当考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。
评估企业的外部竞争性的凹凸,不只这样简洁的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相像岗位职能和相像外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的状况,这样打算企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必需提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公正这样冲突的。
二、增加企业薪酬福利设计效果的策略
在大多数企业,员工工作的目的这样为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满意他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人进展目标和公司的进展目标达成全都,更好地为公司的进展服务。
现在大多数企业在薪酬问题上始终强调保密性,不允许员工私下争论工资待遇等,以求稳定人心,增加员工对公司的粘性。这种策略有肯定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透亮 度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工准时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和平安感,也能关心企业留住人才。
一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广阔中小私有企业,为了增加企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、有用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其供应食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以一般员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成果效考核和工作任务后,该员工的税前收入就这样6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作乐观性也得到提高,企业员工流失率也大大削减,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后,依据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职削减收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,假如企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的状况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。
总之,企业间的竞争关键,这样人才的`竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公正、公正,在执行上也要留意把握方式,体现出公正,这样才能增加企业的吸引力。
公司员工薪酬策划方案3
薪酬基赐标准设定
员工获得薪酬的缘由不外乎两点:第一、达到岗位任职要求;其次、根据岗位要求完成了各项工作的详细表现。但说明毕竟什么是岗位的详细要求,怎样评价完成详细工作的成果,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书,人力资源部门就能根据任职资格要求聘请新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。
同时,为了评价完成详细工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、力量考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必需使员工薪酬水平保证相对的内部公正与外部公正。
内部公正指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对学问技能的要求2)岗位对解决问题力量的要求3)岗位担当责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公正隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公正的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化状况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是,由于岗位价值评估不行能完全精确 ,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公正、更具有竞争力和敏捷性,从而激发员工的乐观性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成果确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外,公司也可能视年度效益状况打算是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过供应优待的福利政策来降低员工流淌率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工进展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必需明确不同岗位的职业进展路线,完善培训制度,为员工供应竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类,不同岗位薪酬级别上升路线和所需力量也都不同。职业进展道路的明确可以使员工明确如何使自己的进展适应公司的进展,将对薪酬的期望与自身职业进展结合起来,从而实现最大的激励效果。
同时,人力资源部门需要主动实施培训方案,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素养,激发员工乐观性,是一条重要的帮助性管理措施。
另一方面,公司应供应公正上岗的机会,使员工职业进展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗,定期沟通等制度给予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有力量上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓舞每个员工奋勉向上。明显,这种做法不会影响好的员工工作的乐观性。
薪酬设计的要点,在于“对内具有公正性,对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公正性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前我国许多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动酬劳,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经受以下几个步骤:
第一步:职位分析
正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
其次步:职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公正性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有很多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。
只有采纳相同的标准进行职位评估,并各自供应真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的精确 性。在报纸和网站上,常常能看到“_职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,精确 性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步:薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。