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横店集团贸易有限公司
业务发展规划
融丰行投资有限公司
目录
一、业务规划整体框架
1、业务规划基本逻辑:公司战略三角形
2、贸易公司现状
3、业务扩张路径
4、业务结构优化路径
5、相对应的组织结构调整
二、汽车事业部业务规划
三、IT事业部业务规划
1、业务规划基本逻辑:战略三角形
资源
业务
组织结构与管理体制
远景
阶段性目标与步骤
竞争优势
控制
一致性
如左图,真正有效的业务战略规划不仅仅是关注公司的资源、业务、组织和管理等单个组成部分,更重要是把这些组成部分相互联结起来,形成一个整体的“核心竞争力”。具体表现在如下步骤:
在一定的远景、阶段性目标和步骤指引下,企业的资源决定着企业的业务范围和业务扩张路线,两者共同构成了企业的竞争优势。
企业具体业务要求企业建立相应的管理体制和运行机制来与之相适应,两者共同构成了企业的控制体系。
企业资源、业务和管理这三者的一致性又共同决定了企业整体的核心竞争力。
2、贸易公司现状:资源
从贸易公司的发展历史来看,一直以来支持贸易公司生存并发展的核心资源来自于横店集团对其在业务以及综合管理等方面的支持。
这一资源现状可以说对于贸易公司来说是一柄双刃剑:一方面贸易公司的业务是以横店集团内部采购业务为基础发展起来的,虽然未来内部采购业务的模式有所变化,但是仍会有一部分业务流入贸易公司,为贸易公司的经营提供一定的保障。若安于现状,生存暂时不会有问题;另一方面,来自这一资源的支持必将逐步减少,业务萎缩是必然的,而由于此前过分依赖内部采购业务,使得贸易公司在业务结构、组织结构以及运行机制上均不适应于市场化新业务的开拓。
对于贸易公司开拓新业务的尝试,可以依赖的资源来自于以上资源间接转化成的财务资源:一方面,此前公司良好的经营业绩为将来的发展积累了一定的资金,另一方面,未来在一定时间内相关业务将仍产生相当的现金流。
这种财务资源(资金)是一种公共性资源,这也就意味着贸易公司可以在较宽的业务范围内非排他且非竞争地使用这一资源。
注:在本报告中贸易公司为横店集团贸易有限公司简称,以下同
2、贸易公司现状:业务结构
目前贸易公司的业务主要为如下板块:贸易(包括内部采购业务、国际贸易)、汽车服务以及IT共三个板块。
现有业务的形成主要来源于内部采购,集团需要什么就发展什么业务,缺乏整体的战略考虑,造成各项业务之间的协同性较差。
贸易公司的业务结构用波士顿份额-增长矩阵表示如下:
贸易
高
市场占有率
低
高
汽车服务
IT
市场增长率
波士顿份额—增长矩阵
1、瘦狗
4、问题
3、明星
2、金牛
2、贸易公司现状:业务结构(续)
上页解释如下:
贸易板块位于第二象限(金牛),其中的黄色圆圈表示为国际贸易业务,其余部分为内部采购业务,直至目前为止,这部分业务仍是贸易公司的核心业务。从整体上来看,这部分业务的市场占有率较高(表现为对于贸易公司总体收入以及利润的贡献很高)、但是增长率较低,甚至正在逐步萎缩。对于此类业务,不宜再大量追加投资,并最大限度榨取其现金来满足第三、四象限的投资需求。
汽车服务板块以及IT板块位于第四象限(问题象限),增长率高,但是市场占有率还较低,具体表现为收入以及利润对于贸易公司总体收入以及利润的贡献还较低。对这些业务,还需要加以大力培育,方能转换为战略性明星业务。
2、贸易公司现状:组织结构与管理
对应于以上所述的业务结构,贸易公司已经初步建立了职能分部型的组织结构。这种组织结构比较适合处于业务转型阶段的贸易公司。即企业原来赖以生存发展的核心业务已经开始衰退,但仍然可以维持一段时间的发展,而新的核心业务正在迅速成长之中,从稳健角度出发,企业需要两者兼顾,又有所重。
职能分部型组织结构能够保证企业业务转型的稳健性,并使有限的资源能够得到相对集中使用。
但是,贸易公司现行的组织结构仅仅是建立了职能分部型的雏形,从人员配备、公司决策命令与控制体系、绩效评价上均未能建立合理的管理架构,需要根据现有高管人力资源、不同业务所适应的管理体系与管理风格、以及该业务在整体业务规划所处的地位等方面进行相应调整。
垂直整合维度
地理维度
产品市场维度
垂直一体化
区域多元化
贸易公司的扩张方向:业务多元化或者多产品组合
如左图,通常,企业的业务扩张路线有三种选择,一是沿着地理维度扩张的区域多元化战略,二是沿着产业链垂直维度进行扩张的垂直一体化战略,三是沿着产品市场维度的业务多元化战略。
根据贸易公司的资源现状,即公共性的财务资源,贸易公司的业务扩张路径为业务多元化。
值得注意的是,与成熟的大型企业的业务多元化不