文档介绍：制定业务投资组合
评估目前的业务组合

波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)是美国一流的管理咨询公司。其方法是使用“市场增长率——相对市场占有率”区域图,对企业的各个战略业务单位(strategic business unit)加以分类和评估.
波士顿咨询集团法
相对市场占有率
市场增长率
10 1
10%
波士顿咨询集团法
图中纵向表示市场增长率,即产品销售额的年增长速度,以10%(也可以设为其他临界值,视具体情况而定)为临界线分为高低两部分;横向表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比,称为相对市场占有率,。,则表示该业务单位的市场份额为最大竞争对手市场份额的10%;相对市场占有率为10,则表示其市场份额为最大竞争对手市场份额的10倍。
波士顿咨询集团法
市场增长率反映产品的成长机会和发展前途;相对市场占有率则表明企业的竞争实力大小。区域图中的圆圈代表企业的各个业务单位,圆圈的位置表示该业务单位市场增长率和相对市场占有率的现状,圆圈的面积表示该业务单位的销售额大小。
区域图中的四个象限分别代表四类不同的业务单位:
①“问号”类(question mark)
②“明星”类(star)
③“金牛”类(cash cow)
④“狗”类(dog)
①“问号”类(question mark):市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。大多数业务单位最初都处于这一象限,这一类业务单位需要较多的投入,以赶上最大竞争对手和适应迅速增长的市场需求,但是它们又都前途未卜,难以确定远景。企业必须慎重考虑,是对它们继续增加投入,还是维持现状,或进行精简乃至断然淘汰。
②“明星”类(star):该业务单位的市场增长率和相对市场占有率都较高,因其销售增长迅速,企业必须大量投入资源以支持其快速发展,需要大量的现金投入,是企业业务群中的“现金使用者”。待其市场增长率降低时,这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”,即变为“金牛”类业务单位。
③“金牛”类(cash cow):市场增长率低,相对市场占有率高的单位。由于市场增长率降低,不再需要大量资源投入;又由于相对市场占有率较高,这些业务单位可以产生较高的收益,支援其他业务的生存与发展。“金牛”业务是企业的财源,这类业务单位愈多,企业的实力愈强。
④“狗”类(dog):市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位。它们或许能提供一些收益,但盈利甚少甚至亏损,一般难以再度成为“财源”,因而不应再追加资源投入。
在对各业务单位进行分析之后,企业应着手制定业务组合计划,确定对各个业务单位的投资战略。可供选择的战略有以下四种:
①发展战略:目标是提高业务的市场占有率,必要时可放弃短期目标。适用于“问号”类业务,通过发展有潜力的“问号”类业务,可使之尽快转化为“明星”类业务。
②保持战略:目标是保持业务的市场占有率,适用于“金牛”类业务,该类业务单位大多处于成熟期,采取有效的营销策略延长其盈利期是完全可能的。
③缩减战略:目标是尽可能多地在有关业务上获取短期收益,而不过多地考虑长期效果。该战略适用于前景黯淡的“金牛”类业务,对于“问号”类业务和“狗”类业务也适用。
④放弃战略:通过变卖或处理某些业务单位,把有限的资源用于其他效益较高的业务。该战略主要适用于“狗”类业务或无发展前途、消耗盈利的“问号”类业务。
通用电气公司法
通用电气公司法采用“多因素投资组合矩阵”对企业的战略业务单位加以分类和评价。

矩阵中的两个因素分别是市场吸引力和竞争力,这两个指标又分别由多个因素组成。
市场吸引力取决于市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀引起的脆弱性、能源要求、环境影响及社会、政治、法律的因素等等。
竞争力则取决于该业务单位的市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销能力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研发成绩及管理人员素质等因素。企业只有进入那些既有市场吸引力、自己又拥有相对优势的市场,才能取得成功。