文档介绍：阿里巴巴绩效管理制度
July, 2003
绩效管理目的
营造严谨高效的绩效文化
建立有效可行的绩效评估体系
绩效管理前提
无论如何必须言出必践
通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所需要的资源
乐于接受考核并承担一定风险
有与之对应的奖励系统
管理人员业绩考核内容
定策略(Make strategy)
建团队(Make team)
拿指标(Make number)
管理人员考核目标制定流程
10月—公司第二年度战略
11-12月—分解目标
邮件或书面知会和确认
第一部分:关注结果的经营思维
当我们研究和分析一个企业是否成功时,通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面,因此,也通常会得出一些“必要但不充分”的结论。
如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中,一层层剥掉其外在显现的表皮,你很容易发现一个简单的“核心”——成功的企业内部,所有掌握着资源的人,也就是经理人们,高度一致地追求一个共同的目标,并且为了达到这个目标,谨慎地分配有限的资源;一旦发现资源被错误使用,能够果断地修正错误。
通过“经理人的飞行模拟舱”课程,你一定已经充分意识到,企业生存和发展的根本,或者说是经营的首要原则:关注底线利润。
第二部分:战略决策
当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后,他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必需的方法,保障有限的资源被充分使用。
正是因为市场的变化越来越快,竞争越来越激烈,每一个看似“不太重要”的举动都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”,所以战略决策对企业的经营才变得越来越重要。
战略决策虽然重要,但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说,战略决策有其清晰的脉络、基本的原则和简明的方法。
这是令你吃惊的结果吗?
盈利分析-基于经营活动的成本计算
利润是关键,无论投资还是日常经营活动。
在日常经营活动中,利润通常反映了企业经营的总体状况——经营是否带来利润?这个问题可以通过审核损益表很快得出答案:在当年的底线利润为多少。
然而,这样可能没有揭示出全貌:可能企业总体而言经营状况良好,但是它是否在每个方面都良好?是否每一项经营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其他更加收益显著?
做一次利润分析,给上述问题找出答案。
盈利分析:
厂房A
所有生产线都投入使用
+ 销售 直接成本 毛利
生产线1-3:BASIS (每年4个) 16M 8M 8M
生产线4:AVANCE(每年2个) 10M 6M 4M
总数: 26M 14M 12M
_
必要的成本:
市场费用分摊
设备维护费用
(租金-如果有)
投入在建筑上的资本的利息(32M的15%)
用于投资的资本的利息(20M的15%)
没有实现的残值(5M的15%) 大约15M
来自经营活动的全部利润-3M
经济价值增量(EVA)
经济价值增量EVA,目前还不为大多数人所知,但是很快就要被广泛应用。
使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资带来回报。
计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业,其计算过程表明了针对管理层就投资回报能力的期望值,在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负值,说明管理层经营失败。
目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和激励标准。
计算依据:
资产负债表中的资产= 100
+ 上一年的“价值” 9
+ 今年的研发费用 0
+ 市场进入/ISO资格认证 0
阶段总数 9
- “价值”的折旧 3
实际的价值(留存) 6
实际的资金投入 6 +6
106
数量 % 利息
长期负债 40 5 2
短期负债 0 0 0
无利息负债 2 0 0
资金及留存 58 15 8
总数 100 10
EVA:
利息前利润
- “税”
税后利润
- 资本的“利息”(E)
EVA -
EVA:
利息前利润
- “税”
税后利润
- 资本的“利息”(E)
EVA -
EVA:
利息前利润
- “税”
税后利润
- 资本的“利息”(E)
EVA -
EVA:
利息前利润
- “税”
税后利润
- 资本的“利息”(E)
EVA -
EVA:
利息前利润
- “税”
税后利润
- 资本的“利息”
EVA -
(A)
(B)
(C)
加权平均利率:
(C/B×100)
10 / 100 ×100 = 10 %
资本的“利息”
(A×加权平均利率)
106 × 10 % =