文档介绍：管理技能培训课程心得体会
三、关于行动和检查
1、笔记
· 救火不是一个有效的管理方法。对组织资源的占用;降低整个部门的工作效率;容易养成修补的工作****惯。
· 管理好的企业总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已预见,并已将它们转化为例行作业了。
· 避免频繁的救火:凡是以预计则不劳;科学周密的计划;关键项目要有应急预案;严格过程控制,防微杜渐;加强自我的时间管理。
· 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的(尽量避免扩大),重视重要而不紧急的(加大投资),避免不重要且不紧急的(尽量避免),尽量减少不重要且紧急的(彻底消除)。
· 一天的计划:把今天要做的事情写在一张纸上;确定这些事情的优先顺序;按照优先顺序做完一件再做第二件。
· 抓而不紧,等于不抓。
· 计划和行动的完整周期PDCA:PLAN--DO--CHECK--ACT 对应四个原则:标准、及时、反馈、调整
· OGSM: Objective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量)
2、心得
· 关于顾客抱怨:顾客抱怨是表面现象,根本在于产品质量、服务质量、员工满意度。我们重视产品和服务质量,却很少重视员工满意度。客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。案例:海底捞火锅。
· 把事情分为三类:必须亲自做的、可以做的、别人做的。
· 日清管理(重要而紧急的事情),日高管理(重要而不紧急的事情)
· 集中精力处理问题,效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。
· 要学会拒绝干扰,尤其是拒绝上级的干扰。当然,要注意技巧。
· 时间管理的本质不是管理时间,而是管理消耗时间的事情,是自我的管理。做时间主人而非奴隶。
· 把员工培养成优秀的人,强将手下无弱兵。
· 管理体系越完备,容易让管理者关注内部的持续改进,但忽略了外部。
· 军队的执行力之强,关键在于布置了检查。
· 对于下属而言,他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种情况,有规律性的随机抽查是很好的管理方法。但必须要有规律!
· 检查和反馈的目的在于改进,而不是挑毛病。目的在于帮助员工成长,为员工提供改善工作的信息。慎用惩罚,不要把惩罚与绩效结合太紧,否则适得其反。
· 管理三重境界:不知己不知时--知时但不知己--知己知时。知道那些时间是归属与自己支配的。
· “紧迫感”不等于“效率”
· 由简入奢易,由奢入简难。
· 从重要的事情开始做,而不是从自己喜欢的事情开始做。按照重要性排序,而不是按照喜好排序。
· 一次性把事情做到位,避免修补,产生“胶水效应”
四、关于授权
1、笔记
· 授权的好处:1、对领导:有效利用时间和精力,提高团队效能和领导力;2、对员工:提高解决问题和决策能力,更多的职业发展空间;3、对组织:最佳利用人力资源,提高组织的绩效。
· 领导者为什么不授权:1、缺乏信任;2、领导者自己可以更快更好的完成工作;3、不愿意冒授权的风险;4、没有合适的人选;5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性;6、缺乏自信;7、过大的权力欲望和控制欲望
· 不宜授权的任务:1、不可替代的任务;2、时间紧迫的任务;3、没有人选的任务;4、风险太大的任务。
· 宜授权的任务:1、员工易上手的任务;2、领导者很熟悉的任务;3、目标较为明确的任务。
· 绩效=能力×意愿
· 授权的七大原则:1、权利要与责任相符,避免下级有责无权;2、授权要有层次,避免越级授权;3、授权要给予适当协助,避免放任自流;4、授权要注意节奏,避免授权速度太快;5、授权要避免你授权,逆授权往往是由于不放心下属工作引起的(领导者不要说我考虑考虑,这样下属就会等着你的考虑。而是和下属探讨,给出建议。);6、授权不等于弃权,要注意授权中的控制;7、授权不是授责,不能单单把责任交给下属。
· 管理者的权利来源于哪里?管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权,而是来自所承担的责任!
2、心得
·
TASK SELECTED CAREFULLY
提高管理者工作效率;下属得到更多空间;为组织培养人才;考虑授权的风险。
INDIVIDUAL SELECTED CAREFULLY
是否有益于提高团队绩效;当前工作的饱和度如何;那些下属需要特别激励和挑战?他们会热情接受吗?;是否有能力在获得培训后胜任工作?
GROUP AFFECT
授权给错误的人,