文档介绍：公司有辉煌走上颓废,国有企业的机制问题造成了侵吞国有资产现象严重,企业在辉煌时的资金被转移了,被瓜分了,企业也就面临倒闭了。在企业即将倒闭前,我的专业在这里就是多余的了,只好跳槽,去了外资地产策划代理公司。
在外资公司,我的专业真正的得到了升华。外资企业的体制、机制和文化,对于具有专业特长的人,对一个善于学习和追求进步的人来说,是比较好的环境。虽然外企里面也有类似的勾心斗角、尔虞我诈、拉帮结派,但完全没有国有企业那么严重,毕竟外资企业以效益为第一位的,另外,外企的企业文化很成熟,不像我后来到民营企业(民企也是以效益为第一位,但他们太过讲求自己的效益,而不在乎企业的边际效益和文化,这是局限他们发展的最大障碍;他们大多是狼性文化;关于狼性文化,有兴趣的朋友,希望与我交流;因为我在外企呆了4-5年后,就被猎头挖到民企,一直到现在,我对民企的环境和前途具有较深的认识),几乎谈不上企业文化。我一向认为,所谓大的品牌企业,之所以能够“基业长青”的,企业文化是基础,也是关键(题外话,不多展开了)。
在外企及后来操盘过程中,所学习和掌握到的一系列东西,我会在后面叙述。这里就“守正出奇”的主题,讲一些事。
到外企策划代理公司里,我是做高级经理(相当于民营企业的总监吧,所以后来我到名营企业也就自然地是总监职位),负责的部门,相当于一个分公司,手下直接管理的有6-7人,从策略、计划、拓展、策划、调研、广告、推广到销售策划、销售管理、开发商沟通、客户服务等全部要协调、要处理大小事务,可谓日夜忙碌,明显地感觉到挑战和压力,但成绩也是明显的,连续的奔波、出差、征战,也带来了不少的收获,这些收获包括专业的和物质的,当然,自己认为专业的收获(一是在专业技术和能力方面,二是在管理技能和管理能力方面),十分重要。
这里要说到一个对我来说具有深刻教训也很有意义的事。就是我进公司不久,前任高级经理刚辞职不久(出去创业开代理公司了),老总把前任的团队和刚接下来不久的一个项目交给我了,我既兴奋,有浑身是劲,一心一意要做好,给老总争光。项目在S市周边的一个中小城市,是不大不小的一个中型规模的楼盘,没有什么明显优势,也没有什么明显劣势,但已被我们在定位上拔高了(在代理公司做的,可能都有这种经验,没办法,你不这样,谁给你代理呀,当时竞争不亚于现在,代理公司多如牛毛啊),KFS对项目预期价格明显高于周边楼盘不少,我们也这样认为的,应该高于周边楼盘。虽然我们牵强附会地找了本项目的几个独特卖点,但实际上不足以支撑那样的价格啊。
当时,我按照一般项目的操作程序,有条不紊地操作,先是现场(含项目周边)和售楼处的包装,销售人员(当时案场经理和大部分销售人员已经早期招聘到位,案场经理是前任招聘派过去的,后来的问题主要出自这个人)的培训,案场制度的建立,客户的接待流程,蓄水期的广告推广计划
,软文和广告的铺垫,销售道具的策划准备,开盘活动准备,价格的试水,价格的制定,资金回笼计划,周边楼盘的密集调研,周边目标客户的密集摸访等等,一切如期顺利展开,我也奔波于S市与小城市之间(因为我还有其他项目要开拓、管理,不能全部时间泡在一个地方,主要的事务还是委托给案场经理来负责)。很快就要到开盘时间了,案场经理把一份价目表册(一房一价)递给我,说是KFS定的(其实后来知道,是他与KFS的营销部经理合伙搞的,当然估计也报给他们老总看过认可过),我一看就知道,价格明显高于市场预期。我的反应,并没有第一时间去找KFS营销部经理或他们老总,我先找每位销售员个别谈话,摸索他们接待客户时客户的心理预期以及试水阶段的反馈情况。
还有4-5天就要开盘了,我分析下来,价格超出客户预期很多,另外,根据销控原则,价格制定的偏向度及系数处理都有问题,没有导向性,而且也故意弄得非常复杂。我决定要找KFS的营销部经理谈谈这个事情。谁知他一口咬定这个价格没有问题,而且确认他们老总已经看了,批准了,还叫我不要担心,说KFS都有信心,你们代理公司更要有信心啊之类的。再说当时处于战前状态,面对一些销售人员对于可能的开盘价格的质疑,也不能动摇军心,只好硬挺,说没问题,也说要有信心(可心里有个疙瘩),当时就把重点放在战前动员(白天夜晚都开会,开了不少会,主要是要一个不漏地约请客户准时来到现场。现在看来,当时开会也没有在重点的FOCUS上面),没有考虑更多(主要是没有做好全盘把握)。
开盘了,我进外资公司后的第一个作品上市了,我要做的成功,来证明自己。可我错了,结果糟透了。开盘当天,推出110多套,也来了差不多100组客户,可仅订了不足10套(8还是9套吧),主要是价格问题,当然也有其他问题(后面有分析)。不仅如此,因人多买少的缘故,售楼处的秩序,特别是销控秩序也没有实现战前动员会布置的那样理想,有点乱,可是上午乱,下午却是,除了