文档介绍：關鍵绩效評估体系
绩效管理体系现况分析
绩效管理体系的指导原则
细部绩效管理体系设计
绩效管理流程
关键绩效指标
关键部门角色与职能
目录
绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力,并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划
绩效管理体系的定义
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标?
能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准
能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接
能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
能为有根据的决策提供支持信息
能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进
对达不到预期目标的实际绩效表现,分析原因
对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然
能评估流程改进的有效性
能鼓励团队和协作精神
能代表一个企业怎样评价它的员工
能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献
为什么绩效管理体系是重要的?
作为组织结构调整重要的一环,绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预期效果,实现其策略目标提供一个重要的工具。
绩效管理体系现况分析
小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。
企业远景目标与各部门之短期计划有差距,部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结
重视短期营运成效,缺乏对成败因素,策略检讨,资源管理及流程成效的回馈机制
传统管理控制所建立的财务评估,仍然左右着部门的绩效,对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法
缺乏明确的员工绩效评估制度,多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪,重视个人绩效表现甚於团队绩效表现,奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩
小天鹅绩效管理体系现况分析
绩效管理体系现况分析
企业远景目标与各阶段行动计划有差距,部门的日常行动未与策略目标紧密连结。
对公司发展带来的影响
缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的实现
年度经营计划中提出七大功能性发展目标,对於非财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点
七大措施中明确规划十三项管理指标,但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计
部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管理,如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的计划与行动
各部门的行动缺乏关联,同时也未紧密结合在一个整体的策略上,分散管理焦点与资源
整体而言,部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行方案
由于国营企业的特性,有关政府部门对於经营投资有政策性干预之可能
部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接
企业策略难以转化为实实在在的行动方案,部门与个人行动无法校准企业目标,目标很容易流于口号而难以真正得到落实
企业的资源是有限的,因此行动方案应依长期策略规划优先顺序,否则各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务,造成企业力量难以集中的困难
不同的部门各凭已见而采取不同的行动, 既无法整合,也不可能累积效果
部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上,以至忽略了为长期策略目标培植必要的能力
政策性干预使企业无法放手进行长期目标经营,和临时性调整资源分配
绩效管理体系现况分析
重视短期营运成效,缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。
对公司发展带来的影响
绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态运作,降低组织学习与策略学习的机会
经营者缺乏必要资讯的回馈,无法保持对环境的警觉,适时调整策略以适应新的趋势和问题,对於一个快速成长中的企业而言,有不利的影响
单向式绩效管理,使基层管理人员缺乏参与感,难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的贡献
财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善,反之,则仅流於表面问题的处理,治标不治本
从资料中我们发现,公司的定期工作计划会议中主要评估最近财务及营运统计数字,检讨短期的结果与流程,对於策略性议题,如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及
议程安排完全围绕着功能部门的责任,而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心
工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分析,资源分配检讨,以及改善行动作为绩效管理的工作重点
较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否恰当
着重於短期资源分配,对於长期目标与能力发展所需的资源规划尚未开始进行
绩效评估数据的追踪,收集,分析的管理工作以手动为主,但这项工作较为繁琐,需要即时性,正确性高的的信息管理工具支持
绩效管理技能以数据收集与传递为主,分析与预警的技能尚未建立
非战略性的资源分配与策略回馈
绩效管理体系现况分析
传统管理控制所建立的财务评估,仍然左右着部门的绩效,对於非财务