文档介绍：董事会投资决策
70年代后期-80年代末
1988年,813家啤酒企业地域分散, 企业规模小, 大多是1-2万吨。
90年代初-1998年,
分化时代全国啤酒企业分化出三个层次。青岛、燕京和珠江为第1层次;地方名牌啤酒企业为第2层次,其它为第三层次
1998年-现在,
并购、资本圈地
大啤酒集团展开
产能规模及全国
市场布局战略竞争,
从地区垄断到全国
垄断。
以营销为主的
全国市场垄断
竞争时代
实现产能利用率和市场份额最大化消费驱动的营销竞争将异常激烈,利润率下降。
啤酒业竞争格局演变
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上市公司的主要投资行为
上市公司希望持续发展
投资现有主业,扩大产能规模:增加产品线,拓展市场区域;
投向相关新的业务(技术和市场不确定),例如,中兴通讯投资小灵通,3G;
投向相关程度差,但市场增长且规模大的新业务领域:市场明确,竞争激烈(新希望投资乳业);
投资热点新兴科技行业(VC角色);
投资金融领域。
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产品市场竞争日益激烈,市场变化快。
差异化时间短,同质化速度快,营销、管理等成本上升幅度大,利润率迅速下降;
投资决策不仅仅是项目评估层次,需要考虑的因素日益复杂和综合(市场定位,竞争策略,营销策略,财务策略)。
国内股票市场融资约束,兼并收购工具少。
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需求不明朗/开创阶段
早期的小灵通, 3G。
投资分析和决策要点:评估投资价值和风险、自身承受能力评估与风险分配(投融资方案设计)
融资:内部股权资本在自身财力和风险承受能力之内。争取外部股权融资:发行新股,VC股权资本,战略投资者。
一些企业以债务,特别是短期债务支持风险投资,在项目建成的前几年,因市场尚未开发,需求规模小,利息负担重而陷入困境。
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需求明朗和快速上升
随着需求明朗和上升,竞争者迅速崛起,瓜分市场份额, 100%的行业集中度很快会降低,行业中最大3家企业的市场份额总和很快会降至10%~30%
这是一个扩大规模的阶段
投资评价及决策要点:采取一切积极措施,包括在股权融资受到约束的条件下,激进的债务融资,扩大规模和市场份额、关注、重视营业额甚于利润。
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需求增长放缓,供给能力超过需求
残酷竞争阶段:产品差异化时间短,同质化速度快,投资战略趋同,营销、管理等成本上升快速上涨,产品迅速供过于求或者处于供需基本平衡,价格战加剧,营业额与利润增长不成比例,利润率迅速下降。
成功的企业经验:推出新产品,销售收入、现金流、利润的结合;财务保守,储备融能力;通过收购竞争对手、扩大势力范围;掌控—然后是加速—并购进程以扩大销售量和市场份额。
并购需要花费时间,越快获得这方面的技能,越有机会成为未来的市场领导者。公司应开始锤炼自身在收购整合方面的技能,这将是下两个阶段成功的关键。
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B 公司
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产品市场未来竞争程度与企业当前债务负相关。当企业预期产品市场未来竞争日益激烈,收益下降,而当前又必须加大投资,扩大产能和抢占市场份额时,倾向选择股权融资,减少债务,降低财务杠杆。
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