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商人。当租约到期时,正值苏伊士运河关闭,引起运输费大幅度上涨,这位商人以一倍的租金继续租借,这对包玉刚来说是图利良机,但此时他了解到此人善搞投机生意,还是个嗜酒如命的酒鬼,又没有基本运货合同,就断然拒绝续借要求,而将此船租给租费低得多、租期长得多的一家可靠的日本航运公司。不久以后,那位商人负债累累宣告破产,租给他船的无不蒙受损失。相反,此时苏伊士运河重开,运费下降,包玉刚由于与日本公司有租约在先不仅未受影响,还稳稳当当地赚了一笔。70年代中期的石油危机也证明了包玉刚“削峰平谷”经营方针的正确。当时挪威船王瑞斯坦在国际上名声很大,他拥有10余艘巨型油轮,但石油危机一来,他一条船也租不出7/14:..去,几乎破产,而包玉刚却顺利地度过了难关。面对商业经营中的高峰和低谷,一般会出现两种人,一种人是急功近利,急于做弄潮儿,他们有可能在高峰时捞一把,但却在低谷中又跌了回去,甚至配光血本;另外一种人则是任凭风浪起,稳坐钓鱼船,不为近利所动,而是向着自己的既定长远目标一步步奋斗。包玉刚就是深谙“削峰平谷”之道的后一种类型的人。【讨论】⑴《诗经·小雅·十月》中说:“百川沸腾,山冢破崩,高岸为谷,深谷为陵。”意思是说,百川汹涌澎湃,山顶从高处崩塌下来,高岸低陷变成深谷,深谷隆起变成山陵。“削峰平谷”这一自然界的现象用于企业经营投资,其深刻的寓意是什么?⑵“削峰平谷”谋略,在经济不景气时容易被经营者所接受。但在经济旺盛时期,坚持“削峰”方针,你认为经营者必须具备什么潜质?如果是你,会在经济旺盛时期选择“削峰”谋略吗?为什么?⑶管理到了一定的层次以后就是管理哲学的问题。你认为本案例的管理哲学是什么?从中你能得到哪些启示?【案例4】西门子公司的现金管理方式德国工业巨头西门子公司的发展历史已达150余年,在中国的历史也逾120年。其业务领域涉及家电、电子、信息与通讯网络等。目前在世界190个国家和地区拥有约550个制造厂商,可以说遍布全球。西门子在世界电气行业排名第三,仅次于通用电气(GE)、IBM。在中国17个城市有办事机构,29个合资企业,约15000名员工。为了满足其不断扩张的业务需要,加强企业集团的资金管理,1997年底,西门子公司把整个集团的金融业务从原来的集团中央财经部分离出来成立了西门子金融服务集团(SiemensFinancialServices,SFS,)作为其诸多营运集团(包括能源、工业、信息和通讯、运输、健康医疗、照明、元件制造)中一个新的业务集团。2000年4月,SFS从职能部门发展成为一个独立法人。SFS的成立,不仅承担了西门子公司“内部银行”的职能,还承担着为所有西门子成员8/14:..公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持,它进行资金管理、项目和贸易融资、财务控制等工作,办理西门子公司全球范围内的结算、信贷、票据清算、外汇买卖、融资、年金管理等业务。在SFS内部专门设置了一个部门叫资金管理与司库(TFS),主要管理西门子集团对外支付交易,通过内部结算账户管理内部支付交易;按币种集中西门子的全球现金流,通过筹资管理、投资运用,来管理全球资金头寸。SFS对该部门的定位是:西门子集团所有公司财务金融与支付交易的“内部银行”;西门子所有子公司进行利率与外汇交易的唯一业务伙伴:西门子集团资金管理与司库顾问。西门子通过成立金融服务集团及在该集团内部设立资金管理与司库,以进行现金管理,掌管公司全球资金的清算、支付和银行关系。西门子在现金管理过程中意识到:作为集团企业,提高现金管理的效率和效益,必须具备三方面条件:一是需要有效利用外部银行,并且银行的服务体系非常发达;二是需要成员单位在SFS开立内部账户;三是内部联网,对业务程序、风险控制的要求非常高,现金管理具体操作如下:首先,每发生一笔结算业务,成员单位通过内部清算系统传达给SFS,指定划汇账户,由SFS处理交易,并且每日将流入和流出集中轧差。其中集团内部交易对冲,外部收支通过银行进行。其次,进行每种货币的现金集合管理(即现金总库)。集团成员在银行的资金账户由SFS对其实行零余额管理(当然首先要与银行签订相关协议),即由银行通过其清算系统,每日将某一现金总库所辖的各成员企业的银行账户余额清零,同一币种的不同现金总库的总余额集中到地区资金中心。最后,每一种货币都会产生一个全球净流量,如为正值,由SFS将资金拆出或投放到资本市场,如为负值,则由SFS到资本市场融资补足。别外,为避免时差带来的损失,SFS分别在香港、纽约、慕尼黑设立三个地区的总资金管理中心。当香港的资金中心每天临近下班时(约为当地时间15点左右),就通过清算系统将全球资金移交给慕尼黑的资金管理中心(正值当地9点,开始上班),由其进行管理;当慕尼黑的资金管理中心(管理总部)下班前(当地时间15点左右),正逢纽约资金管理中心上班(当地时间9点左右),再将资金移交给纽约资金管理中心。而纽约资金管理中心运作至***(正是香港9点),再将资金移交给香港的资金中心。这样,通过三个中心的循环运转,实现了24小时的资金调配和运作。目前,西门子集团通过西门子金融服务集团进行现金管理的银行账户有约2500个,共70个现金总库,涉及25个币种。其中,慕尼黑总部掌握53个现金总库,15个币种;香港和纽约的资金管理中心掌管17个现金总库,10个币种。每年要进行900万次的支付交易。【讨论】⑴企业账款收回主要经过哪几个时间段?西门子通过SFS进行现金管理主要在哪些方面提高了现金管理的效率和效益?⑵如何看待西门子金融服务集团的作用?⑶西门子金融服务集团对跨国公司资金管理有何启示?9/14:..5】霍英东炒楼市第二次世界大战结束后,霍英东先生审时度势,认定香港房地产势必大有发展。1953年初,他拿出自己的120万港元,另向银行贷款160万港元,开始经营房地产。此时,英国、美国、加拿大及香港房地产商都是整幢房屋出售的,除非有巨额资金,一般很难买到房屋,因而房屋不易脱手。霍英东先生也和别人一样,自己花钱买旧楼,拆除后建成新楼出售,从买地、规划、建楼,到建成收租,资金周转期很长,发展较慢。他开始思索改革房地产经营的问题,终于想到房地产预售的办法,利用购房者的定金盖新房。这个办法不但能为他积累资金,更重要的是还能大大推动销售!这种新办法是,购房者只要向交付10%的定金,以后分期付款,就可以购得即将破土动工兴建的新楼的所有权。对于房地产商来说,可以利用购房者交付的定金,去盖房屋,原来只够盖一幢楼的钱,现在就可以同时动手盖十幢楼,发展速度大大加快。对于购房者来说,也是有利的,先付一小笔钱,就可以取得所有权,待楼房建成时,很可能地价、房价都已上涨,而已付定金的买方只要把房产卖掉,就有可能赚到一大笔钱!因此,很快就有一批人变成了专门买卖楼房所有权的商人,这就是后来香港盛行的“炒楼花”。霍英东先生使香港房地产顿时兴隆起来,打破了香港房地产生意的最高纪录。【讨论】?,产生你对房地产预售方法的意见。【案例6】高额应收账款的背后2000年主营业务规模和资产收益率等指标在深沪上市的所有商业公司中名列前茅的某公司,在2000——2003年三年间累计亏损达15亿元,拖欠银行债务高达25亿元,与两年前火爆全国的情景形成了强烈反差,企业已陷入生死两难、跌入穷途末路的境地。据该公司的财务人员介绍,公司的全部资产中,一直是流动资产的比重最大,而在流动资产中,又是应收账款的比重最大,这里面的秘密都来源于造假。公司变亏为盈的常用招数是,让厂家以“欠商品返利款未付”形式向公司打欠条,少则几百万,多则上千万,然后据此以应收款的名目做成赢利入账,把亏损变为盈利。同时,为了避免以后的债务纠纷,公司还必须与厂家签订另一个补充协议,明确指出所打欠条只是“朋友帮忙”,仅供公司做帐用,不作为还款/14:..不具有法律效力。这一手段从该公司2001年、2002年、2003年三年的会计报表中可见一斑:三年内应收账款大幅增加,企业主营业务收入也出现高速增长,而应收账款周转率却出现下滑,尤其2003年不正常地大幅降低。这无疑在一定程度上表明公司靠大量应收账款撑起来的高额利润有值得怀疑的地方。【讨论】。,高额应收账款的背后到底隐藏了什么?【案例7】巴菲特证券投资要诀巴菲特1930年出生于美国,11岁开始购买股票,27岁创建自己的帝国。20世纪50年代早期,他带着孩童般的执着读厚重的穆迪手册,在里面寻找线索。终于他发现了一些无人问津又非常便宜的股票,如西部保险公司和GEICO股票等,于是他投资了8000美元——几乎是他当时积蓄的2/3到GEICO上。后来,股票在不到两年的时间里翻了整整两倍。一次,一个经纪商以15美元一股的价格提供给他一种名不见经传的保险股票,但没有关于它的公开资料,于是巴菲特就跑到州保险公司办公室搜集数据。他看到的信息足以说明这种股票绝对是便宜货,就买进了一些,一段时间以后,它就上升到370美元一股。巴菲特终日忙于阅读和分析一个个公司的年度报表和商业刊物,把每一份财务报表牢记在心,在他的心目中逐渐建立起了华尔街的详细轮廓,他对现有的所有股票和债券都了如指掌,相信没有任何人能分析得比他好。每当看到一种股票时,巴菲特不仅仅看资产的静止现象,而是将其作为一个有着独特动力和潜能的活生生的正在运作的企业来看待。1963年,巴菲特开始研究一种与以往他买的任何股票都不相同的股票,它没有工厂,也没有硬件资产,它最有价值的商品就是它的名字。当时美国捷运公司有成千上万的票据在市场上流通,向货币一样被人们接受。但这年11月,捷运公司遇到麻烦,其股价从每股60美元跌至1964年初的每股35美元。当华尔街的证券商齐声高喊“卖”时,巴菲特将自己1/4资产投在这种股票上。1967年夏天,道琼斯指数回升到900点左右,而且自20世纪60年代以来第一次出现成交量居高不下的情况,华尔街洋溢着空前的喜悦,证券商迅速地下着越来越多的赌注。巴菲特确信这种游戏非常有赚头,股票还会继续上涨,但他也“确信”自己不能把这些股票做好,于是他把击败道琼斯指数的目标降低了10个百分点,即从现在起每年盈利9%或超过道/14:..5个百分点。而事实上,这一年盈利率30%,比道琼斯指数多出了17个百分点,其中大部分来自美国捷运公司,它已狂涨到每股180美元。1987年10月19日,星期一,美国股市在持续牛了数年之后终于崩盘了。除三种永久股票外,巴菲特在10月12日左右就把所有的股票都抛掉了。【讨论】巴菲特在股票市场上的非凡业绩和惊人的盈利,甚至使市场专家和华尔街的经纪人都感到不可思议。那么,在变幻莫测的股票市场上,巴菲特制胜的要诀是什么呢?【案例8】宝钢全面财务管理控制体系在经济转轨变性、企业迅猛发展的运作过程中,宝山钢铁股份有限公司(以下简称宝钢)紧跟时代前进步伐,紧密结合企业生产经营实际,坚持企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心,并以企业价值最大化为终极目标,不断加强和改进财务管理,逐步建立健全了一套适应现代企业发展需要的、具有宝钢特色的财务管理体系,促进了企业发展。近年来,宝钢生产能力,盈利能力逐步上升,此外,净资产收益率、销售利润率等指标也保持了较高的水平。宝钢财务管理经验的核心内容主要包括五个方面,即以企业价值最大化为导向,一全面预算管理为基本方法,以标准成本管理为基本,以现金流量控制为核心,以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。,形成了公司的核心价值观:追求企业价值最大化,即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值,促使各利益相关者协调平衡、共同发展,使整个供应链价值最大,最终实现企业价值最大化。价值是公司一切活动的衡量标准和出发点。价值管理引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点,坚持所有工作以价值创造作为评判标准。。在宝钢,预算是公司经营思想的具体体现,在生产经营的各个方面都发挥着重要作用,并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果/14:..使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面,并使企业生产经营活动得以有序地运行。(1)预算体系架构。战略预算侧重与对规划经营活动进行描述;经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算和计划。战略预算通过经营预算来实现,并在经营预算中设置相应的战略指标,以实现公司的长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向,以滚动预算为控制手段。年度预算则由总预算、制造成本预算和期间费用预算组成,是公司生产经营的基本目标和控制标准。(2)全面预算管理的控制体系。预算管理是建立在企业现有的结构、业务流程、管理模式和管理水平基础上的,它的控制也是通过公司现有的管理模式来进行的,并针对自身的特点和要求对企业管理进行改进和完善。预算管理首先着眼于企业整体效益,其目标是确保企业整体效益和价值的最大化。(3)公司各二级部门均是价值中心。对于生产辅助部门来说:价值增量=(当季预算成本-当季实际成本)-本工序资产增量×资本成本率;对于产品生产部门来说:价值增量=(当季预算成本-当季实际成本)×30%+(当季实际边际贡献-当季预算边际贡献)×70%-本工序资产增量×资本成本率;对于采购部门来说:采购价值贡献增量=采购价格贡献×50%+采购物化成本贡献×50%-采购部门资产增量×资本成本率;对于销售部门来说:销售价值贡献增量=销售价格贡献×50%+(当即实际边际贡献-当季预算边际贡献)×50%-销售部门资产增量×资本成本率。通过这样的评价方法倡导价值增量,协调部门与公司利益目标,实现企业价值最大化。,揭示差异并进行分析的方法,实施对成本的事前、事中和事后控制,通过对成本中心成本绩效的衡量,着力于成本改善,并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力,通过成本达标、挖潜,推进成本的持续改良,对成本实行全过程控制,全面提升产品的成本竞争力。,即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中,即实行统一调度,银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中,即统一协调金融机构,避免资金分散运作,实现规模资金保值增值运作。为牢固树立资金预算管理意识,根据各部门年度现金流量预算,分别将现金流量预算细化到每季、每月、每周、每日,提高可执行预算的执行精度,使月度滚动计划和资金调度计划紧密结合,预测月度资金溢缺情况,保证资金调度的及时性和准确性,使预算在不断的变化中尽量与实际相符,提高预算的准确性和可操作性。宝钢高度重视控制应收账款风险,为此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款,强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100%,保证了充足的现金流量,夯